本文源自微信公众号“阿皮亚”，作者miniQ、鹤九。
中金公司日前举办2020中金数字经济论坛，高瓴资本合伙人黄立明、景林资产总经理、合伙人高云程、金山办公董事长葛珂、贝壳找房(BEKE.US)高级副总裁李文杰、就平台企业和平台经济进行了分享和讨论。
面对主持人钱凯（中金公司研究部电信、软件互联网、教育行业首席分析师）抛出的各类问题，诸如如何认知和评估平台企业？平台的边界在哪？如何看待平台的垄断与竞争？数字经济对于投资机构本身有哪些影响？
一线企业家以及一、二级市场知名投资人有不同角度的思考。
“平台不是你想做就能做成的，也不是你有一个好产品就能做成的，它是随着你的商业或者企业的经营不断推进，从满足用户需求，连接用户需求，到真正积累下用户关系、数据和内容之后，平台才逐步丰富和完善，变成可以让第三方或让其他合作伙伴赖以生存和发展的生态。”
“（可能）你不是想做平台，或者说你不是平台，但是当你做成平台的时候，你会发现很多你以前没有想象过的赋能价值、复合型价值会出现。”
在投资人看来，平台的初心和自身基因非常重要。
“我自己觉得可能（碰到）比较多的一个坑，就是千万不能为了做平台要做平台。首先要界定的是，你对参与者的价值到底在什么地方？”
“一旦失去了初心，你要相信，一定会有一个技术比你做得更好、能够去更好解决问题的人出现，所以说初心是很重要的。”
“举个不太恰当的例子，比如说小米可能就做不了苹果的事，苹果也做不了小米的事儿，这里边就存在组织基因的问题。”
“总的来说高频、低价、标准品或者标准服务的东西容易平台化。与之对应的可能是低频、高价、非标的东西是很难平台的。”
谈及平台越来越大是否会趋于垄断，有企业家持悲观态度，投资人则相对乐观。
“数字经济的边界感是越来越低的，寡头企业或者巨头企业，它话语权只会越来越强。当然有两个方面可以去制约，但是我是觉得大家都没做好准备。”
“我觉得在打破之前会变得更垄断，它是一种天然的垄断。但是，我也不那么悲观。科技的迭代，甚至一代一代企业家的迭代，也会不断打破垄断。”
“我不相信有长久的垄断，如果人类社会有一个东西说我可以垄断下去，我觉得那就是人类社会的终结。我坚信初心和创新一定会产生新的颠覆者，在我们可见的视野里，我也认为垄断不是那么一个可怕的名词。”
两个典型平台企业：金山办公、贝壳找房
金山办公：平台首先要有用户连接
只有用户连接没有价值，还要有好的内容和生态
主持人：第一个问题想请我们的企业家给大家简单介绍一下各自的业务形态或者业务特点，更重要的是，如何面向一个平台去做企业，如何去发现一个成为平台的业务机会。先请葛总。
葛珂：好，谢谢钱凯请我来谈平台。
其实我看到这个话题的时候心里蛮有压力的，因为我特别不愿意被媒体也好，行业合作伙伴也好，把我们看成一个平台，我们还是一个在发展中的公司，我觉得还没有到平台这个概念。
但是提到这个话题，我们作为一家软件服务公司，有自己的一些感知。
什么叫平台？
我们以前认为拥有广大用户群体或者用户数的叫平台，当我们把WPS office这个产品以免费的形态推到全球月活4.5亿的时候，好像没人说我们是一家平台。
我们自己也觉得不是平台，因为我们的发展轨迹跟别人没有太大关系，我们自己发展自己的用户，（他们）给我们提的意见，然后我们改进产品。
后来我们再往下发展的时候，你会发现，我们开始推动用户登录使用，而且让WPS的用户通过客户端跟我们的服务器实时联动，它会产生两个叠加性效应。
一个是基于WPS office上的内容。
有很多用户会提出内容性的需求，比如说模板、素材、范文、数据、行业标准，你会发现用户需要这些内容，（当越来越多）第三方厂商希望也通过我们这样一个“平台”向用户提供内容的时候，我才觉得我们有点平台的雏形了。到我们通过实时连接帮助用户存储数据的时候，这个平台的价值可能真正开始成型了。
什么叫平台？我认为首先要具备大量的用户连接，这是第一位。
第二，光有用户连接是没有平台价值的，我们认为要再发掘两个关键点。一个是用户的数据，或者说用户关心的内容。当然其实还有很多更有价值的连接，比如说类似微信这样的，但我们没有做到。
所以，平台不是你想做就能做成的，也不是你有一个好产品就能做成的，它是随着你的商业或者企业的经营不断推进；
从满足用户需求，连接用户需求，到真正积累下用户关系、数据和内容之后，平台才逐步丰富和完善，变成可以让第三方或让其他合作伙伴赖以生存和发展的生态。
之所以WPS office能做成、或者能有一个未来平台的雏形，我觉得用户数是一个最关键的因素。
没有用户，其实后面的两个数据是积累不起来的。但是，光有用户数，没有好的内容和生态，你无法连接用户，无法形成一个扎实和完整的生态体系。
这是我对平台的一个简单理解。
贝壳找房：解决住房领域用户痛点
ACN机制，依托于科技和数据为行业赋能
主持人：葛总很好地解释了平台的一个特点：多边。就是说，如果你只是一个产品，你就是单边为客户服务；当你形成平台的时候，你会发现你的客户也变成了你产品的某项功能或者某项内容的贡献者，其他客户、其他使用者不光使用我们的功能，也在享受着其他用户贡献的这些资源，我们把这叫做明显的双边或者多边效应。
下面想请李总来分享一下贝壳对于平台的理解。
李文杰：大家好，贝壳是一个找房平台，实际上脱胎于链家， 2018年之后，升级为行业的一个平台，叫贝壳找房。
这个变化实际上是依托于链家在行业的经验沉淀，通过线上化将这些能力沉淀为基础设施，我们自己把它叫做ACN(Agent Cooperate Network)，也就是经纪人合作网络这么一个基础设施。
通过打磨基础设施向全行业开放，特别是在居住服务这个领域，包括大家经常接触到的像二手房、新房，也包括租房，我们目前还在做一些探索，包括家装、金融等等。
其实住这个领域几乎跟所有人都有关系，同时，这个领域实际上在过去很长一段时间之内，相对来讲发展是比较慢的，消费者诟病是比较多的。
特别是在居住服务、房产经济、房屋中介、租房，大家能看到，经常有一些负面的曝光，整个行业的服务水平相对也比较低，痛点比较多。
经过这些年的发展，贝壳找房这个平台快速赋能于行业，实际上到今年年中为止，连接了大概有4万左右的门店，40多万经纪人，我们估计全国的经纪人大概在150万左右，另外，大概有250多个经济品牌接入到了贝壳找房平台。
同时，依托于大概沉淀下来的全国300多个城市的2.3亿套楼盘字典，包括技术，我想可能很多消费者体验都有了很大的提升。
我举几个关键节点的改变。
第一个改变就是楼盘字典。大概我们过去经过10年的建设，当然也花费了数亿资金，建立了只有在贝壳才有的全国所有房屋的框架。
就好像新房一样，我们在二手房建立一个框架，政府部门对这个数据其实也是缺失的。因为历史原因，很多政府部门并没有建立这套框架。
这个框架能有什么好处呢？
就是我们提出的“真房源”，真的有这套房，价格真实，图片真实等等。（因为）消费者遇到的最大一个问题就是虚假房源泛滥，这一点我们花了非常大的代价去解决。
最早由贝壳的前身链家10年前提出，到大概8年前，政府开始下决心治理、整顿网上的虚假房源。我个人觉得，从这一点上来讲，其实是发挥了很大的行业推动作用的。
第二个改变就是我们在两年前推的VR看房，到今天已经深刻的改变了行业。
大家都知道，过去我们看房是要经过线下的，我们自己估计大概20到40套左右的房才能转化成一套买卖。但是今天，消费者可以通过在线上看房，经纪人线上讲解，甚至包括家具的变化等等，实现首次看房线上选择。而且你可以无限量的选择住房，最终选中几套在线下确认签约就可以了。这一场景实际上对消费者的改变是非常重要的。
第三个，这次公共卫生事件促进了我们的线上化。比如签约，过去不管贷款还是买卖房屋，大家都知道，按揭合同、买卖合同要签非常多，同时，你要跑到银行贷款等等。
但我们现在已经开始和银行合作，这次卫生事件之后我们就开始陆续推进了，甚至加速了线上签约。也就是说消费者不用在实际的线下签，而是通过手机就可以直接完成签约工作，也极大的便利了消费者。
这些都是我们在行业中能够看到的场景，我们在行业中对各个经纪公司还是发挥了非常大的支持作用，让这些经纪公司（能够）依托于（我们的）基础设施完成他们的业务。
所以，在居住服务领域，贝壳作为一个平台提供了什么？
我们的理解是，依托于科技、依托于数据，向这些经纪公司提供了能力，让他们能够提升他们的品质和工作效率，进一步的能够提升他们的营业额，这个是目前在居住服务领域贝壳找房平台所做的事。
投资人如何认知和评估平台？
初心很重要，平台不是门槛
千为不能为了做平台而去做平台
主持人：下面想问一下资深的投资者，你们做投资这么长时间，如何看待平台型的企业？从投资的角度，如何去辨别一个平台型企业成败的可能性，着眼点在哪？有没有一些你们比较关注的细节指标？我们先请高瓴资本合伙人黄立明黄总。
黄立明：刚才其实几位嘉宾都把平台定义的很好，从投资的角度来说，平台有两种。
因为平台上面肯定有参与者，其实一种就是某一个参与者的价值是以其他参与者参与为前提的。
这里面有多边的，比如社交网络平台，也可能有双边的，就是参与者分为两边，一边是买，一边是卖或者其他的对等功能，这是一类。
第二类就是平台自己有极其强大的能力，对每一个参与者都是赋能型的。
就是大家都能够在上面拿到自己想要的东西，直接跟平台发生关系，当然也会回馈给平台。就像现在的开源等大概都是这样子的一种平台。
因为现在讲平台的人很多，平台这个事的确比较容易做大，但是从投资的角度，我自己觉得可能（碰到）比较多的一个坑，就是千万不能为了做平台要做平台。首先要界定的是，你对参与者的价值到底在什么地方？
现在大家可以看到，有很多所谓的to B的服务平台，这个里边就有很大的不一样。
有的平台的确能够为参与者带来非常直接、非常明确的价值，而且你可以看得到，随着平台的扩大，它带来的价值会越来越厚，随着价值越来越厚，平台又能让渡给参与者更多的利益，从而形成一个越来越高的竞争门槛。
（但是）起始点都不是说为了做平台而做平台。
我们看到很多创业企业说我要做这么一个平台，我经常会问的问题就是，你所有的这些核心能力是在做成平台之前就有了，还是做成平台之后才有的？你给客户创造的价值是做成平台之前就有的，还是做成平台之后才有的？
可能你说我投100个亿，我现在把这么多人通过补贴等形式都拉在上面了以后，我这个平台有极大的规模效益，有极大的网络效应，这本身没有意义。
有意义的是，你能用你产品的初心，一开始就能够让客户愿意加入到这个平台，用一种可持续的方式成为平台的一员，然后再在这个平台上，让参与节点和参与节点之间（形成）价值加强。
今天大家都有很多观点，我就focus在这一点上，就是说，一个平台首先必须对这个平台上的参与者有直接价值，而直接价值本身可能不能太过于依赖于平台目前的大小，它必须有原生的价值所在，这样的平台才会有自己滚雪球发展的动力，最后才成会成为一个真正非常有益的事物。而不能把平台当门槛，因为门槛才使得你成为一个平台。
高频、低价、标准品最易平台化
份额、黏性、可转换程度是评价平台的关键词
主持人：高总您怎么理解这个问题的？
高云程：我们现在老觉得平台经济是不是在数字经济或者互联网发展到一定情况下才出现的？实际上在古代的集市，很多古代城市都有一个所谓中心广场，甚至咱们这个地方就是一个典型的平台。
这样的平台是干嘛的？平台实际上是一个任何信息或者物品交换的地方，我理解这是一个平台的初衷。
所以，平台首先是能不能带来信息的更对称？
因为在任何一个行业，任何一个历史阶段，都有非常多的信息不对称，这是第一个我觉得平台的核心的作用。
第二个作用就是，在信息变得更对称之后，有没有解决这个平台上所有参与者的一些痛点，我觉得这是第二个平台存在的意义。
第三个，在互联网技术，以后可能还有5G，包括整个物联网发展的技术背景下，平台的边界是不是可以变得越来越广，甚至可以跨越区域，跨越国别，变得层次非常丰富？
我觉得这是我对平台这个词的三层（理解）。
再往下作为一个投资者，因为我们公司更多的是focus在二级市场，我们去研究平台型公司的时候，我们要关注它的哪些特质？我想大概有这样的区间（维度）判断和几个关键词的判断。
第一个区间判断是，总的来说高频、低价、标准品或者标准服务的东西容易平台化。与之对应的可能是低频、高价、非标的东西是很难平台的。
其实房地产是典型的低频、高价、非标，房地产的购买包括装修，在过去的十年，大概有无数个人提出来互联网装修，实际上都失败了。
我前两天刚跟一个上市公司聊这个事，失败的原因就是互联网可以获客，但是谁来把装修的事情做掉？每一家都得一些工人来干这件事情，这是非常难用一个简单的平台化来解决的。
所以，往往这个事就在刚才我说的几个标准之间震荡。最难的就是非标、低频、高价，最容易是高频、低价、标准品。
但是，都有成功的，这也是我觉得很惊讶的地方。
比如打车、送外卖可以有大的平台产生，而且贝壳也把这么低频的事情也做成了平台，我就明白了一点。
实际上，对买房人来说是低频的事情，但是对于卖房子的人、对于经纪人来说，这件事情是高频的，所以它实际上是从agent这个角度来切入，我觉得这个切入点可能就是对的，我不下定论，但我觉得可能是对的。
另外有几个关键词是非常重要的：市场份额、黏性，还有可转换的难易的程度。
如果说到可转换的难易程度，我觉得最大的可能就是微信。
我常常试图想，我能不能不用微信？但我后来觉得哪怕我不工作，我也不敢不用微信，因为这样的话孩子的老师就找不到你了，如果你不用微信，孩子的班级群你就进不去了。
我觉得这就产生两个字：黏性，就是你不得不用，所以这是最顶级的平台可能产生的最重要的一点。
份额、黏性、可转换程度，这可能是定义一个好平台或者是powerful平台的重要关键词，这大概是我的一些思考。
关于平台边界
自身能力是限制平台边界扩展的最根本因素
主持人：关于平台经济有很多有意思的话题，其中一个大家讨论得非常多，就是平台型企业一方面具有很强的边界延展能力，但另一方面还要强调内部协同的低成本。往往规模越大，它会超越传统的物理世界的经济规模，导致某一个平台一家独大。
在一个大的平台上，不同的业务还要进行开展，这就导致一个矛盾：平台和平台之间到底能不能和谐共存？能不能很好的完成社会分工？最后形成一种竞合关系。
请问一下立明总，你怎么看待平台经济，平台是越大越好吗？
黄立明：其实是两个问题，第一个是说平台的边界约束条件在什么地方，第二个是平台边界无限扩张好不好？
这是一个价值判断，讲到第二个问题肯定会讲到垄断，咱们就先讲平台自己的边界。
其实平台的边界也很简单，我认为平台的边界最主要的就是平台自己的能力，你到底能够帮你的参与者做哪些事。
包括高总刚才提到的一些高频、低价、标品，这就是现在技术能力最容易去满足的事，它能够在这个程度上极大的降低你的搜索成本。
为什么高价的、需要服务的它满足不了？因为今天的数字化没有这个能力，一个机器还不能像人一样为你提供贴心的服务。今天的搜索技术、识别技术本身，还不能把非标品给你做一个全方位的展示，这就是技术能力导致的平台能力的边界。
包括我们看到的很多电子商务企业，比如现在很热的生鲜，为什么大家都集中在高端的生鲜领域？因为它背后的处理技术它没办法按照1/3的价格来弄，损耗率太高了，还有一个原因是因为它的上游本身就很难数字化，是农业，对吧？
所以这都是能力本身导致了一个平台边界的扩展，只有当你自己的技术能力可以足够多的扩展，然后在这个技术能力上你能衍生出让参与者觉得足够有价值的产品，你的边界就会不停的扩大。
所以如果说平台的约束在什么地方的话，第一个就在于能力，这是最根本的。
当然，第二个现实就是说会有竞争。
有可能一个行业、一个赛道里有两个平台，那每一个平台自己的经济价值和规模都会受到压制，但有时候会达到一个均衡，当然今天我们看到，越来越难达到一个均衡，就是说很可能最后还是一家独大，其实最后比的还是能力。
第三个，当平台越来越大的时候，往往平台会产生异化，这个问题我想留着等一会垄断的时候来讲，因为跟垄断更相关。
当然，从组织者的角度，你怎么不让这个平台的价值异化是很重要的，不能说我一开始是为参与者创造价值的，最后变得不为参与者创造价值了。
当平台越来越大，比如人的规模从1万到10万，你作为平台的组织者，能不能保证你的初心，持续的、不折不扣的为你的用户提供原始价值，这也是平台边界经常被忽略的。
另外，不要忘了所有的技术、每一个细节，当它落实成产品的时候都跟人有关系，最后怎么用这个技术把产品设计好，里边有组织的因素，有你组织的导向，所以组织的基因本身其实也很重要，它也会限制你能力的扩张。
比如一个打性价比的组织，就不可能在高价、高利润率的艺术品或者这种产品里做得特别好。
举个不太恰当的例子，比如说小米可能就做不了苹果的事，苹果也做不了小米的事儿，这里边就存在组织基因的问题。
我觉得能力和组织可能是边界最主要的方面，能力和组织上的胜出方，最后基本上会把一个赛道拿的差不多。
当然，也跟我一开始说的平台有两类有关。我觉得限制边界的就是这三个考量。
平台偏离初心的时候
边界就隐约出现了
主持人：高总有什么愿意跟我们分享？
高云程：如果要我再补充一两点的话，我想到的还是平台企业的价值观。
一开始设立平台或者是做这件事要解决一个痛点，我觉得更多的还是解决信息的丰富度，还有信息的不对称。
但我也观察到，确实当一个平台在往前演进的过程中，为每一个消费者或者为每一个平台的参与者慢慢提供了信息，又变成了信息茧房的状态，就是你看到的永远是他想给你看到的，而不是原来应该更丰富或者是更值得看到的（内容）。
我就亲身经历过，比如在某个短视频平台，我看了几个足球的片段，梅西进球的、C罗进球的集锦，后来我发现，只要我看这个平台，基本上给我推荐的都是这个东西。
这就变得挺无聊的，我自己在提醒自己，我们很容易陷入这样的信息茧房，实际上我们去要开拓视野，或者我们想去看到好玩的、有意思的、不同的东西，这样视野就不一样。
购物平台也会有这样的情况，现在它开始根据你以前的购物习惯、根据你的浏览来给你（推荐），最后你发现，它总是在推荐类似的东西给你。
我觉得有些事情可能慢慢偏离了初心，这样平台的边界就已经开始隐约出现了，这可能是我看到的一些隐忧。
关于平台的垄断与竞争
数字化是长期不可逆转的
目前社会规则还没有对其垄断的趋势做好准备
主持人：下面就是我们刚才讲就是说垄断的问题，其实“垄断”有个引号，因为我们在研究的时候，比如说社交，它不是想形成垄断，而是社交就是一个高粘性的产品。
但是有一些中黏性或者弱黏性的，比如打车平台，很简单，我要的是效率，我在国贸叫车去机场，我并不care到底是滴滴的车还是神州的车，我要的就是效率，所以我对平台的粘性就比较弱。
所以说在不同的平台里面会有形成不同的粘性，当然确实我们也看到一些所谓垄断的这种可能性。
首先问企业家的朋友，怎么去更好的去打造你的边界或者是壁垒？在打造过程当中，怎么去赋能你平台上的参与者，不管是消费者还是提供服务的人，去引导和帮助他们，最终形成一个良性的互动。
葛珂：我是偏悲观的，我认为这个世界必然会朝着我们不愿意发展方向去走。
因为数字经济的边界感是越来越低的，寡头企业或者巨头企业，它话语权只会越来越强。当然有两个方面可以去制约，但是我是觉得大家都没做好准备。
一个是社会性的制约或者法律法规上的制约。我觉得整个社会的规则没有适应未来的数字化垄断的趋势，还没做好准备。
第二，其实我挺同意刚才说道的一个观点，就是靠企业自身的素质。
但是这件事情是有一些不确定性的，就像我以前听张小龙同志讲微信，他说微信的功能开发一定要克制再克制，我说克制的前提是因为它没有竞争对手，所以当你有充分竞争的时候，他就不会姿态那么优雅的说我还可以克制，可以少做点广告，可以少增加点功能。一旦出现竞争对手，你会发现，微信的广告也多了，然后功能也增加很多了。
所以这里面靠企业自身的价值观也好，企业的能力去克制也好，我觉得是不具备长期性的。
从长期发展来看，我自己觉得这种垄断也好，或者话语权加强也好，是一个不可避免的过程。
可能世界会发展到大家想象不到的状态，也许像黑客帝国这种，当然这是个很极端的表现，他可能就在某一天会出现。
随着人工智能包括机器人这些新兴技术的不断演进和不断成熟，你会发现用数字化的方式和方法去覆盖的全球经济领域会越来越多，刚才说的体验型经济或者现场体感这些没有办法用数字覆盖的方式也都在一步步打破。
比如说今年的VR、AR，你们都想象不到的，所以我自己觉得，数字化的问题真的是一个长期不可逆转的过程。
这就是我对这个时代相对比较悲观或者严谨的一个看法，当然这就比较片面了。
如果出门只能带一件东西会带什么？
出现垄断是必然的，但是垄断也会不断被打破
主持人：高总你怎么看垄断和创新？包括压抑创新，打破垄断等未来趋势。
高云程： 其实我觉得我跟葛总的看法蛮一致的，我觉得在打破之前会变得更垄断，它是一种天然的垄断。
就像刚才说社交平台，在中国如果让你选择的话，你真的只能选择这一个。
甚至我有一次跟我的投资者交流，我给他们提出了一个有意思的假设，我说你只带一件东西出门，你带什么？
没得想，带手机对吧？
那手机里只留一个APP，你留什么？
留微信。因为微信还有小程序，可以把别的问题都解决，留别的就完蛋了，我跟人就失联了。
还有一个朋友，他的微信也不知道是什么原因停了一段时间，他感觉好像是我死了，但是我听得见别人的说话，就那种感觉。
所以，我觉得可能不管是天然垄断，还是经过竞争之后在一些垂直领域出现份额相对非常高的，都是必然的，而且我们在别的经济体当中也已经看到了同样的现象。
未来会怎么样我也不知道，因为这可能涉及到法律的一些修改，对一些事情的定义，会有不一样的处理。
但是，我也不那么悲观。
比方我们看到，电商领域似乎已经到了要垄断边缘的时候，（突然）就跳出来一个公司，5年内也做的很大，对吧？大家都知道我说的是谁。
大家一度以为这个公司跟我没关系，这个APP我不会用，这是五环外才用的，但现在有多少人不用？它的数据已经告诉我，在座的可能也有很大比例都在用。
所以我觉得，科技的迭代，甚至一代一代企业家的迭代，也会不断打破垄断，所以没必要那么悲观。
垄断是中性词，初心和创新会产生新的颠覆者
拼多多在多快好省之外观察到了“好玩”
黄立明：这是一个比较复杂的价值判断的问题，谈谈我个人想法。
第一，今天这个世界马太效应肯定是加强的，当然技术本身突破了很多边界，让马太效应可以放大。
比如说原来百货公司干的再牛逼也就几个点，你就这点traffic（流量）对吧？今天你干淘宝、干拼多多、干京东，理论上你的traffic（流量）是无限的，所以从技术上先解决了马太效应的问题。
第二，今天的资本在加剧马太效应，只要看到你能够有那么一点点苗子，数据找上来，资本进来，然后有了钱，有了人，有了队伍，很快就起来了。
关于平台垄断的问题，第一，垄断站在更长远的局面上会不会被打破？
我觉得一定会打破，我不相信有长久的垄断，如果人类社会有一个东西说我可以垄断下去，我觉得那就是人类社会的终结。
打破垄断或者是说怎么出现垄断竞争格局的变迁呢？
其实有两点，一点是初心，一点是创新。
初心的问题刚刚我们已经讲到了，好多嘉宾都讲到的就是一个平台异化的问题，他从最初慢慢搞到后面，失去了他的组织或者是目标，他失去了他的初心。这就是一类垄断会打破的东西。
你再想当年的我们的零售，想我们当年的品牌，为什么互联网导致品牌的分散化？
看品牌多牛，就靠做广告，我规模大了，所有的广告我最能afford，你们谁还能在央视做广告？你们谁能像耐克、阿迪达斯那样，把世界上Top200的运动员都签掉？没有人，这时候唯一要靠技术来打破它们。
当年这些都很厉害，但是一旦失去了初心，你要相信，一定会有一个技术比你做得更好、能够去更好解决问题的人出现，所以说初心是很重要的。
为什么互联网时代耐克、阿迪达斯没有倒？因为它还在不停deliver好的产品。
第二个就是消费领域的变迁，就告诉我们初心、价值是需要很细心去观察的。
淘宝观察到了“省”这个字，最开始的时候淘宝解决“多”和“省”的问题，你觉得规模效应已经有了对吧？
京东给你解决什么问题？京东一开始解决“快”的问题，建立了物流一天内送货，当“快”还是个巨大痛点的时候，京东解决了这个问题。
京东和淘宝把这事干了，按照任何概念都不会再出现一个新的平台了。
那为什么还会出现拼多多(PDD.US)？
拼多多第一解决的是好玩的问题，是一个游戏化的电商。
就是说突然间给你发个链接，通过社交的活动来搞，它发现了购物当中的另外一面，在“多快好省”这4个字之外还有1个叫“好玩”。
但如果只是“好玩”，拼多多可能也走不到现在，其实好玩这个事绕了一圈又绕回来，“好玩”还是为了“省”，谁会没事为了省几块钱骚扰一下自己的朋友发个微信，还是因为要“省”。
所以拼多多慢慢就从一个好玩的游戏化电商、社交化电商，又回到了零售的本质，形成一个最优性价比的电商。
至于以后还会不会有多快好省新的组合，我觉得还是会有，主要看大家做的程度。其实就是对初心的观察，对初心的观察要足够细腻。
对于已经垄断的企业来说不能异化，要时刻坚守你的初心。对于还没有达到垄断的企业，如果你对初心的观察足够的细腻，你能够找到新的方式。
不管是商业模式的方式还是技术的方式，提供更好的东西去满足别人，我觉得这永远是一个矛盾的综合体。
第二个问题就在于创新。
刚刚说了，一个企业已经垄断了，你要打破它垄断，一个要靠初心，一个要靠创新，人家做得很好了，你没有实质性的创新，你不可能比别人deliver一个更好的产品。
那有没有可能在大企业外有创新？
在这个问题上我是很乐观的。我们企业投了最近美国最火的两个公司，一个叫Zoom(ZM.US)，一个叫Snowflake(SNOW,US)。
Snowflake为什么没从AWS里面出来？Zoom为什么没从Webex里面出来？
这两个案例让我更加坚定的相信，创新是可以在垄断大厂之外产生的，垄断大厂不能默认所有的创新都在我这，而且当它走到一定阶段的时候，不是技术底蕴，而是它的架构本身，它原来DNA会让他无法创新。
所以塑造了特斯拉的一定不是传统的丰田福特，塑造了Snowflake的一定不是AWS，塑造了zoom的一定不是Webex。
所以我就觉得，如果对创新有坚定的信仰，长期来说，对垄断这个事本身不一定会那么的恐惧。
当然，所谓颠覆者恒被颠覆，你要相信，今天的颠覆者明天一定从技术上、从初心上会有它的颠覆者出来。
垄断这个词天然被我们赋予了很多负面的含义，但是今天在我们讨论的语境里，垄断是不是一定是个不好的词？我倒觉得未必。
我觉得它从一个坏词可能在走向一个中性词。就是因为技术的快迭代，让这些垄断者看到了来自未来的威胁，这也倒逼它多多少少更好的去坚持自己的初心。
比如微信已经这样垄断了，但它没有在微信上搭载那么多对用户产生骚扰的，可以帮它赚到更多钱的产品，为什么？就是他们始终对价值感还是有敬畏之心。
我最后还想澄清一下，我坚信初心和创新一定会产生新的颠覆者，在我们可见的视野里，我也认为垄断不是那么一个可怕的名词。
（编辑：赵锦彬）
