联想的“地震”似乎只与人事调整有关了。
5月16日上午，联想集团董事长兼CEO杨元庆在微博上宣布，联想集团进行高管调整，原联想移动业务集团总裁刘军回归联想，将担任集团执行副总裁兼中国区总裁，领 导中国平台及中国区PCSD(个人电脑与智能设备集团)业务。联想原高级副总裁、中国区总裁童夫尧，调任联想全球数据中心业务高级副总裁。
新浪微博截图
另一条被证实的消息是，全球服务业务的高级副总裁陈旭东将离职，网传其下一步动作或为渠道商宏图三胞或者服务商H3C，记者曾向陈旭东确认，但未得到本人回复。
2015年6月，在联想的一次重大人事调整中，时任联想执行副总裁、移动业务集团总裁以及摩托罗拉管理委员会主席的刘军离职。外界当时对其最多的解读是为联想移动业务的落后买单。
去年年底，在与一位联想前高层的采访中，对方曾透露刘军正与联想集团密切接触，并且有望在今年重新回归。
反观陈旭东在联想的履历，自1993年加入联想以来，直到2015年，陈一直在联想服务业务部门。2015年4月，神奇工场成立，陈旭东出任CEO。同年6月，陈升至联想集团高级副总裁、联想移动业务集团总裁及摩托罗拉管理委员会主席。
半年后，2016年1月15日，陈旭东职务缩窄，为移动业务中国区负责人，这也是当年联想手机业务的重要市场。同年年底，陈旭东被调离联想手机业务，开始负责全球服务业务，而手机业务由集团高级副总裁乔健负责。
从陈旭东履历可以看出，在其服务联想手机业务期间，其职务一路下滑。外界对其评价多为“并不懂手机”，“但很勤奋，在刚刚上手的时候，被调离业务。”
放到更长的时间来看，频繁的人事调整对集团战略影响很大，业务负责人需要时间了解新的岗位和职责，但集团通常不会给他们长时间，短时间内不能达到要求就会被替代，导致联想的战略和产品路线都不能得到长时间的坚持。
几经折腾，国内手机厂商历经几次洗牌，联想手机业务还是没能重新浮出水面。在乔健上任的半年里，她把大部分时间用在“招人”上，产品上的改变并不多。杨元庆能否给联想手机足够的时间和空间成长，乔健又能否帮助手机业务走出低谷，一切都还是未知。
以下为《中国企业家》2016年24期的封面文章《杨元庆：期待涅槃》
杨元庆面前摆着一副国际象棋。
他端详了好一番，要确认这盘棋自己胜利在望，而不是行将败北或者陷入僵局，“弄错了就尴尬了”。尽管《中国企业家》一再强调这盘棋是按照棋谱摆的，但在杨元庆充满疑虑的注视下，只好把所有棋子重新摆上。这盘棋从头开始。
杨元庆和联想，确实需要一场胜利，哪怕只是象征性的。
Moto Z手机的面世，似乎让杨元庆和联想看到了一丝曙光。
9月6日，联想在北京举行Moto Z产品发布会，团队内部认为这款手机对标苹果7，因此两次更改发布会时间，最终定在苹果7发布的前两天。发布会快结束的时候，杨元庆小跑上台，他很激动，声音有些嘶哑，向台下高喊“Moto Z将会是Moto品牌走向复兴之路的开始”。
Moto Z发布之后，联想内部发起一个名为“罗拉快跑”的活动，包括杨元庆在内的16名高层每人组建一个500人的微信大群，每位群成员都有一个专属链接，每通过链接销售出一部Moto Z手机，联想员工就会得到一定的内部激励，每天按销售成绩给16位老板排名。
老板们为了凑齐500人的大群想尽了招数，“中午饭点，元庆会跑到员工中间推广Moto Z。”一位联想高层告诉记者，“还有高层会穿上古装，组织拉拉队扫楼招揽员工。”一位要求匿名的高管告诉《中国企业家》，杨元庆一个人卖出19套Moto Z套装产品。
到目前为止，联想尚未公布Moto Z在国内的销量，不过这款手机在海外的出货量令联想颇为振奋。据杨元庆公布的数字，售卖两三个月时间，Moto Z全球出货量突破100万台。而从全球激活量来看，目前Moto Z每周激活量上升至6万台。
100万台，对于一年手机出货量达数千万台的联想来说，只是个“小目标”而已，然而Moto Z对于联想，类似于MIX对于小米，都有打破外界刻板成见的意义。对于小米来说，那层成见是“小米只会造低档货”，而对于联想，外界的成见更加苛刻—— “联想创新力不足，少有让人惊喜的产品”。
这种成见是如此的普遍，以至于连阿里巴巴集团CTO王坚这样非常低调、很少展露攻击性的业界达人，也在10月份的阿里巴巴Yun OS大会上，公开批评“联想没有创新动力”。
“他并不了解联想。”在接受《中国企业家》专访时，杨元庆除了指出对方的创新能力也不怎么样，国内互联网公司很多只是模式上的创新，而没有在技术层面创新之外，这一次终于有了具体的联想产品撑腰，“市场上有像Moto Z这样的产品吗?如果这还不叫创新，那什么叫创新?”
和杨元庆本人对Moto Z的高度评价有所出入的是，外界对于这款主打轻薄模块化设计、售价3999元的联想旗舰机褒贬不一，有评价说这是“未来手机专业化的发展方向”，但不看好 的声音也不少，“手机趋势是做集成，集成大电池、好音质、好的拍摄功能，但Moto Z显然是逆势而为。”国内一家渠道商负责人告诉记者。
不管Moto Z是否被高估，它总算是联想对长久以来外界批评的一次回应。过去几年中，产品力上的疲弱，让这个昔日民族品牌的一面旗帜，显得有些停滞不前。
2016 年5月，联想公布2015年财报，截止到2016年3月31日，联想集团2015财年净亏损额为1.28亿美元，2014年同期为盈利8.29亿美元。移 动业务方面，集团全球智能手机销量同比下跌13%至6600万台，2014财年的数字为7600万台，从2015年6月到2016年6月，联想股价跌幅达 60%，12月8日联想股价4.78港币。
联想发布的2016年首季业绩(2016年4月1日至2016年6月30日)显示，集团收入同比减少6%至101亿美元，毛利同比减少15%至15.18亿 美元，净利润同比增长81%至1.76亿美元，其中包括集团在本财季出售的一处北京房产，其带来的1.29亿美元收益被计入到营业利润中。
联想移动的颓势尤其明显。在国产手机转型之初，联想的牌面几乎是国内厂商中最好的。2010年，联想手机占市场份额仅为1%，但在2013年，其市场份额一 度高达15%，超过苹果，仅次于三星，成为国内市场第二大手机厂商。彼时，小米还在互联网手机的模式中摸爬滚打，华为则处于转型阵痛期，试图在新的领域寻 求一席之地，而联想已经提前抵达半山腰，是离成功最近的一名选手。
但是，没有如果。
根据市场调研机构IDC数据显示，从2013年到2015年，联想中国区手机出货市场份额逐年下滑。2013年，联想中国区市场份额占比11.9%，排名第二;2014年排名下滑至第三，市场份额为11.2%，而在2015年，联想在中国区的排名首次跌出前五。
这种下滑在2016年并没有停止的迹象，陈旭东此前在接受采访时表示联想移动业务在未来两年内不会盈利，并且在中国市场将大幅度削减出货量，尤其是中低端手机。
尽管杨元庆认为外界一直在误读联想，“现在的问题是没有抓住联想的本质，没有抓住联想战略的重点。联想手机是一个全球性的业务，这个跟大多数的中国手机厂商都是不一样的。”但面对如此颓势，杨元庆自己，也对联想移动业务提出了尖锐的批评。
“我去年跟你们说了几次，要醒一醒，你们拿榔头敲都敲不醒，太慢了，在错失机会。”2015年中，在与联想移动业务管理团队内部沟通时，杨元庆批评刘军带领的移动业务几次错失时机。
同年6月3日，联想宣布重大人事调整，联想执行副总裁、移动业务集团总裁、及摩托罗拉管理委员会主席刘军离职，由陈旭东接任。
如果将这个事件视作分水岭，此前联想还试图低调度过转型期，而在此之后，杨元庆对移动业务以及整个联想集团进行战略调整的想法已经浮出水面。他需要看到联想的变化和成效。
从组织到人事，从业务到产品线，杨元庆一直尝试通过调整来为联想谋取一条出路。
这种调整在这两年变得异常频繁。互联网品牌的独立和回归，移动业务重点从海外市场迁回国内，移动业务负责人一再更换，联想调整的步伐要比同体量的公司频繁很多。
最近一次调整是11月初，陈旭东将担任联想集团高级副总裁，负责全球服务业务，接替他的是原联想集团人力资源负责人乔健。
杨元庆在内部邮件中表示，“乔健最早就是做Marketing的负责人，同时也负责过人力资源，知道怎么去激励人、调动人们的积极性，让团队形成凝聚力。这 对于联想智能手机在中国的成功，将会是至关重要的能力。乔健接棒陈旭东管理中国手机业务，将借助她国际运营整合能力和营销推广经验，发挥全球协同效应，在 中国市场聚焦资源持续发力，打赢这场手机攻坚战。”
在此前的一次采访中，杨元庆认为眼下正是联想移动的“最低点”，手机行业瞬息万变，从来没有常胜将军，只要不死，或许就有绝境逢生的可能，这是联想能看到的机会。
Moto Z的创新和联想在海外市场的优异表现，给了他重振移动业务的信心。
在之前举行的乌镇互联网大会上，杨元庆与雷军等人煮酒论英雄，发出了豪言壮语：争取联想、小米和华为三家将来成为全球前三名，到那时候，我们再比拼谁是第一，谁是第二，谁是第三。
不仅是移动，在公开信中，杨元庆还公布了联想的“三波”策略：第一波，保持核心PC业务全球领先地位和盈利能力;第二波，拓展到智能手机和数据中心业务，希 望能尽快成为增长引擎和利润引擎;第三波，押注自然语言交互和人工智能，让联想的硬件设备更智能，顾客在买了联想设备后还与联想发生往来。总之，联想要从 设备战略，转移到基于人工智能的“设备+云”战略。
未来的蓝图画得非常美妙，但问题是，联想和杨元庆能像做PC业务那样，再一次取得成功吗?
销售导向
在联想的企业文化中，“销售”一直占有重要的位置，如果要追根溯源，这与联想在PC时代取得的成功相关，联想认为，这套方法论可以移植在移动业务上。
“联想之前一直没有搞懂什么叫消费品，手机是地地道道的消费品，但PC是工业品”，在突遇危机的前两年，陈旭东认为内部没有做这种反思，“工业品追求规模，消 费品追求的是用户体验，但联想在之前都是用工业品的思维做手机，追求销量，以为可以通过摊薄成本的方式获得利润，但事实不是这样。”
在过去一年半中，陈旭东四易其职
2016 年5月，陈旭东赶赴香港参加集团董事会，提出联想移动业务最大的问题在于“过于追求销量”，这导致联想只能做大量低端手机，无法在中高端树立品牌。最终董 事会全票通过“移动业务集团未来两年内放弃盈利、投资中国市场的计划”，这意味着手机业务未来两年将继续亏损，最早也要在2018财年实现盈利。
陈旭东在接受采访时，曾经对联想的销售导向做过深入解读。2015年联想中国区手机出货量超过1000万台，其中绝大多数是千元机，只有约50万部手机售价超过1500元，“今年调整后会有30%的手机售价在1500元以上。”陈旭东说。
“今年中国区出货量会大幅度减少，”他表示会大幅削减中低端手机的出货量，“打价格战的手机都挣不到钱。”但随着陈旭东不再执掌移动业务，对于这些决议是否还将继续执行下去，仍然存在变数。
联想也正在改变，ZUK一位手机负责人告诉记者，过去一年终端最大的变化是“不再提出货量”，并且开始重视产品，“老板能够意识到这些是好事。”
该负责人的担忧在于联想集团股权极其分散，“杨元庆虽然是个人第一大股东，但很多决策会受到股东和资本市场制约。”今年7月7日和8日，杨元庆连续两天增持联想集团股票，共计2000万股，两次增持后，其持股比例从7.94%上升至8.12%，是集团第一大个人股东。
联想在人事上也频繁进行调整。
过去一年半，《中国企业家》前后三次采访陈旭东，每次他的职位都会变化，从2015年4月的ZUK首席执行官，到2015年6月接任联想移动业务集团总裁， 再到今年年初代任联想移动业务中国区总经理，今年11月，在结束对他采访后的一个月，陈旭东职位再次调整，离开移动业务，接手联想全球服务业务。
联想以PC业务起家，移动业务的初创团队多是从PC业务转过来，这样的结果是团队要边学边走，一位不具名的手机负责人告诉记者，“联想在激烈的手机竞争中给 “将领”留出的学习和犯错的时间并不多。“联想的战略有时看得比较短，恨不得半年、一年就能看到改变，成长为行业第一，这对新业务的发展并不利。”上述采 访对象告诉记者。
2008年3月，联想集团CEO阿梅里奥因为短期业绩原因，当时以1亿美元的价格将手机业务卖给了联想控股的弘毅投资等投资者。对于这一举动，联想官方回复是出于两方面考虑，一是集团将回归PC主业;二是希望联想移动可以得到独立运营、快速发展的良机。
很快，2009年11月，杨元庆重新担任CEO。联想集团又以2亿美元回购了手机业务。表面一进一出联想亏损1亿美金，但在外界看来，联想集团在并购IBM PC业务之后业绩并不稳定，2007年全年，联想移动税前及税后亏损分别约为2.35亿元和1.84亿元，面对不断下滑的业绩，外国管理层希望通过出售手 机业务来弥补亏空。2008年全年，联想移动税前及税后纯利润分别约为3400万元及3000万元，扭亏为盈。
反复
在联想历史上，曾有不少推倒重来的战略。
2013年1月，杨元庆发送内部邮件宣布，联想将在4月1日拆分成Lenovo业务集团和Think业务集团，其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原MIDH(移动互联及数字家庭集团)业务，由刘军负责。
在与几位联想在职和离职员工的访谈中，他们都将此次调整视为联想移动业务变革的重要节点，为联想移动业务的落后埋下隐患。
调整之前，刘军只负责MIDH业务，主要是指移动业务，随着PC业务的加入，刘军无法将所有精力放在移动业务上，一定程度造成其在某些战略上的错误决定。渠 道是最显著的例子，在运营商决定取消补贴之前，刘军曾试水公开市场，并连续推出三个系列手机：女性手机、大屏手机和长续航手机。
但在调整之后，刘军在业务上没有精力一竿子插到底，运营商和公开市场不再是两个平行的渠道，而是前者为主，后者为辅，这一安排的直接后果就是联想公开市场的进展迅速放缓。
此后，联想的公开市场渠道一蹶不振，陈旭东接受采访时，曾用“销毁殆尽”来形容眼前的形势，以至于此前在与渠道商合作的时候，陈都要亲自上阵，即便如此，“跟不跟联想合作还要另说，反正都要求着他们”。陈旭东在联想多个部门做过业务，这两年被他视为“进展最缓慢的一个”。
相比于其他手机厂商，联想似乎还少了一分破釜沉舟的勇气。2014年年中，三大运营商决定逐渐取消补贴，在此之前，华为等手机厂商已经开始降低对运营商的依 赖。华为手机产品线总裁何刚曾经在接受《财经天下》周刊采访时表示，2012年，因削减运营商定制机，“华为至少有2000万台的稳定生意消失。”
对于公开市场渠道，联想一直发力较慢。在2015年以前，联想大约还有80%-90%的销售是依赖运营商。真正下定决心放弃是在2015年，“(运营商)在当时看起来有点不值得去做，互联网也遇到瓶颈，在这种情况下，我们才决定把它们合起来。”杨元庆告诉记者。
与此同时，几乎所有的手机厂商通过开设自营店和与渠道商合作的方式发力公开市场。一位业界人士认为手机行业的竞争是“端到端”的竞争，联想并非是能力上的欠缺，而是总是存在短板，无法协调。
事实也的确如此，在最初渠道强势的阶段，联想产品不够过关，随着产品水平提高，渠道和品牌的短板又暴露出来，“竞争力都在变弱，但对手都是越来越强。”一位不具名的联想移动高层告诉记者。
联想智能电视品牌17TV的一名离职员工也表达过类似观点，“从产品上来说，17TV是合格的，但是从业务来说，17TV其实没有找到成功的密码。”
联想创始人柳传志曾形容联想的团队是“斯巴达克方阵”，“阵脚不乱，队形不乱，稍加调整，立刻就能出击。”但一位联想高层告诉记者，“这种方式长期训练后已 经有所退化，斯巴达克在有明确目标的前提下，行动力极强。但如果没有统一的目标和指令，这些勇士就会停下等，等上面的指挥。”
这位不具名的采访对象还提及华为，华为的企业文化是“狼性”，“狼群的特点是即使没有统一的目标，也会各自出击，这是两种企业文化的区别。”
尝试
陈旭东在2015年下半年接受采访时将手机厂商的竞争比喻为斗兽场，“只有苹果在看台上，安卓手机都还在笼子里决斗，联想要尽快坐到看台上。”当时他给出的期限是“一年”，但今天来看，很难说联想已经逃出笼子，拿到看台票。
ZUK是联想过去两年在战略和产品上的一次重要尝试。
2014年农历八月十五，杨元庆与陈旭东、常程等四人一起吃饭，饭后提出联想要做“互联网品牌”，陈旭东没有犹豫就答应了，10月底开始前期筹备工作。陈在联想工作23年，销售出身，此前并未接触过终端业务。
第二年4月1日，ZUK宣布成立，其中联想集团占股70%，杨元庆、陈旭东及ZUK团队持股30%。两个月之后，陈旭东调离ZUK，出任联想集团高级副总裁、联想移动业务集团总裁及摩托罗拉管理委员会主席，主要任务是负责摩托罗拉产品的研发。
在新任CEO常程的带领下，ZUK在同年8月推出首款产品Z1，定价1799元，Z1采用电商平台销售，注重互联网营销方式，相比于联想品牌下的产品，ZUK更注重操作系统的设计体验。
过去一年半，常程与杨元庆直接开会的机会不多，“对联想来说，ZUK是独立的，如何定KPI、定产品都是团队说了算。”此前，他只需要在董事会上向董事长陈旭东汇报工作，乔健上任后，常程改为向其汇报工作。
从 2016年年初开始，业内就一直有ZUK将重回联想集团的传言。4月1日，传言被证实。陈旭东发送内部邮件表示ZUK正式回归联想移动，不再是独立运作的 子品牌。对于未来产品线规划，杨元庆认为目前在全球范围内，主要是联想和摩托两条产品线，联想主打中低端，摩托走中高端，ZUK主要针对中国市场，定位为 互联网品牌。但未来将统一打包到联想旗下，摩托、ZUK、乐檬只是不同的产品线。
类似的动作也发生在华为身上。2016年初，华为互联网品牌荣耀的中国区业务重新并入到华为手机，由公司高管组成的统一操盘委员会联合操盘华为和荣耀手机。
常程负责的ZUK从独立品牌退为一条产品线
事实上，一直处于调整的联想移动在产品线上积淀不多。“联想要卖手机，但手里根本没有产品，ZUK回归是必然的，”联想手机业务一位高层在接受采访时表示。“联想手机现在想在中国翻身很难，只能抱团取火，五个手指都不太齐，所以你只有握到一起，没什么可选的。”
作为ZUK从成立之初到现在的负责人，常程认为ZUK成立的初衷是为了“为联想手机趟出一条新的道路”。陈旭东透露Z1在生命周期内的销售数量大约在20万台左右，这样一个体量能否担起“救联想”的重任?
常程的观点是“ZUK要为联想做出一款叫好的产品，如果用户评价ZUK太差，那根本救不了联想，但如果评价还不错，就还有机会。”
对于ZUK，联想并不是没有想过独立运作，但随着2015年线上渠道的饱和，线下渠道占比的增加，杨元庆认为互联网大行其道的阶段已经结束。“互联网模式走到了顶点，在这种情况下，ZUK如果独立发展，即便是找到投资也不如联想这个母体价值大。”
常程确认曾经拿到过投资确认书，但最终并没有接受任何一笔外部投资。“外界会认为独立发展会更好，但站在联想的角度，它需要能控制ZUK的发展”。
对于国内手机环境，常程也不乐观，“不是今天拿到钱就可以了，下一轮怎么办?”他认为集团对ZUK的重视程度更重要。今年4月，联想万人誓师大会在北京举行，期间发布的唯一一款手机就是ZUK的Z2 Pro，“迄今为止，联想从来没有一款产品有这样发声的机会。”常程说。
“联想缺乏一款真正成功的产品，如果赌对一项新技术，就还有机会。”一位联想渠道负责人说。事实上，任何一款产品的成功都需要几代产品的积累，2012年初， 华为推出P1，但直到2014年9月，华为Mate 7的成功发布，才表明华为在手机市场中站稳了脚跟，“一款产品就可以让手机厂商起来，联想需要尽快找到这款产品。”
出海
虽然外界关注点一直聚焦在联想移动，但移动业务只是联想集团的业务之一。今年年中发布的2016年财报显示，本年度联想营业额449.12亿美元，同比下跌 2.99%，毛利66.24亿美元，同比下跌0.87%。其中，PC出货量同比下跌6%至5600万台，企业级业务是唯一增长明显的业务板块，营收 45.53亿美元，同比增长73%，占联想整体收入的10%左右。
2016年初，杨元庆表示该财年将重点布局国内移动市场。放在更广的空间维度观察，会发现联想处境并不乐观，华为、OPPO、vivo等通过打品牌、做渠道的方式 在中高端市场占据一席之地，而联想的品牌和渠道都还在准备阶段;互联网战场上联想也未能取得先机，小米、乐视、魅族都已经迅速成长为每年几千万的出货量的 品牌，而ZUK和乐檬相加也难以与这些品牌抗衡。
与国内市场相比，联想移动业务在海外市场的表现更好。联想2015年第三季度、第二季度及2014年第三季度，海外市场占比分别为83%、75%及59%，印度(同比增长206%)与印度尼西亚(同比增长318%)等市场的发展势头尤其迅速。
杨元庆承认，在移动业务上，联想的步伐迈得太急，“PC时代，联想在中国的市场份额是第一名，财务状况非常好，在这种情况下收购了IBM的PC业务，但是移 动业务前期的根基还不够扎实，我们就收购了摩托罗拉移动业务，因此，我们先把重心放在海外，国内市场只要稳住就可以。”
2014年，联想在国内几乎没有推出旗舰机，消化吸收摩托罗拉成了当时主要任务。
杨元庆指出，之所以暂时按下中国市场，是因为竞争过于激烈，“海外有很多更容易赚钱的地方，为什么不把重心放在海外呢?”杨元庆反问，“我当然期待刚一开始投入就能马上见效，但这是不可能的，国内依然是竞争最激烈的市场。”
目前，中国市场占全球30%的手机市场份额，联想移动90%的业务在海外，中国市场只占不到10%的比例。
“这是我们战略的设计，先海外、再中国。”在今年10月份的一次内部讲话上，杨元庆明确宣布，“如果能够在海外市场很好发展，对于我们在中国打胜仗是非常大的帮助。”
目前来看，联想在海外的扩张进行得还算不错。今年第二季度和第三季度，联想全球智能手机业务分别取得季比季2%和27%的增长。
根据IDC数据，今年第三季度，联想成为印度第二大手机厂商，9.6%的市场份额仅次于三星和Micromax;而在巴西、俄罗斯、印度，联想的市场份额也都成为第二。杨元庆在乌镇表示，联想在三十多十个国家的市场份额排在前五位。
杨元庆透露，如果不是因为在Moto Z的市场推广、品牌建设上投入了大量费用，上上个季度联想海外手机业务已经盈利了，而且海外市场订单超过了联想的供应能力，“我现在很大的工作量就是在帮助他们追货。”
不过，一位联想手机业务高层表示，“联想不可能放弃中国市场，一旦放弃就再也不可能回得来”，更重要的是，在他看来，联想如果不能在中国市场站住，海外份额也迟早会失去，“如果在中国活不下来，在印度也会被赶出去，在所有的地方都会被赶出去，因为竞争都会变得激烈。”
杨元庆也承认联想移动得在国内站稳脚跟，这与联想未来相关。在联想的规划中，未来转型方式是“设备+云”，这个设备不仅包括PC，更重要的是移动端的设备，比如手机和智能终端，而如果设备撑不起来，“设备+云”的战略也会成为空谈。
陈旭东表示Moto日后将会丰富整条产品线。事实上，目前Moto在海外已经全价格段覆盖，但他表示眼下不会将中低端产品拿到中国来销售，“Moto的中低端手机在国内不会有市场，因为根本竞争不过同配置的国产手机。”另外一位联想手机高层告诉记者。
据腾讯科技报道，杨元庆将对移动业务进行业务重组，Moto将成为联想移动的唯一手机品牌，未来主流价位段(售价2000元人民币左右)的手机品牌和产品线依然会存在，但会在前面加上Moto品牌名。比如手机全名可能叫Moto ZUK Z2。
布局
在外界看来，联想也并非做不出好产品。尽管王坚批评联想毫无创新动力，但阿里巴巴就曾经试图投资联想旗下的互联网电视品牌——17TV。
2012年5月，联想进入智能电视领域，推出首款产品K91，内置安卓操作系统，售价14999元。这个时间甚至比乐视第一台超级电视都提前一年，但四年之后，联想在智能电视领域的声音几乎不为用户所知。
2015年，集团意识到内部孵化17TV存在难度，允许团队进行外部融资。2015年7月，17TV 50i在天猫首发，很快做到了单周第一，月度第三。“阿里巴巴看到了产品实力和团队能力，双方接洽后，阿里巴巴决定投资17TV。”一位前17TV高层告诉记者。
当时的情况是联想集团CFO与阿里巴巴投资部已经就投资金额、占股、合作协议等细节沟通完毕，“但最后联想拒绝了阿里巴巴的投资，原因是给17TV的估值太低。”上述人士回忆。
在过去几年，17TV数次变化所属部门，销售组织先后从移动业务集团切换到中国区，又在今年1月初的组织架构调整中划到PC业务部门中。“电视在联想内部的位置很尴尬。”上述离职员工告诉记者。
类似的事情也发生在ZUK当中，从独立运营到回归集团，再到成为一条成品线，ZUK经历多次调整，“刚推出两款产品，看到起色就进行调整，这对品牌的一致性不是很好。”ZUK的一位手机负责人告诉记者。
在联想体系中，一般情况下事业部只有研发和产品两块，供应链、营销、销售等都是由大平台负责，但是17TV的这三块业务都是在事业部下，“有大平台做不了的，也有不想做的，最终都由电视部门自己来做。”上述离职员工说。
在杨元庆看来，联想电视算不上是联想的主要业务，“如果再回到2012年，应该不会去做(电视业务)，智能电视是一个更加依赖于内容的产品，这不是联想的基 因。”杨元庆认为公司资源是有限的，“理论上讲，一个公司可以做市场上所有有潜力的产品，但是公司投得起吗?有无限的资源吗?所以，公司只能在有限的资源 里面做战略的取舍和整合。”
对于未来业务的规划，杨元庆认为，主要分为三部分，一是“碗里的饭”，也就是联想的核心业务PC业务;二是“锅里的饭”，包括移动业务和联想的企业级业务;三是未来“设备+云”的业务方向。
过去的联想只有单一的PC业务，但现在联想业务多元化了，如何建立多元化业务的管理方式，如何孵化出新的业务成为杨元庆的重中之重。
在一个业务的成熟过程中，杨元庆认为要根据不同阶段采用不同的考核方式。“按照业务成熟程度不同，每一个业务都有三个动态的发展阶段：投资增长阶段、盈利性 增长阶段、利润引擎阶段。”针对不同阶段，联想设计相应的考核和激励标准，比如对处于投资增长阶段的新业务，集团重点关注营业额增长和客户数提升，要采取 虚拟股份和期权的方式激励;对处于盈利性增长阶段的业务，员工同样可以得到利润分成，鼓励利润到了一定基数之后，把增长做大，增长越快，利润提成的比例就 越高;对处于利润引擎阶段的业务，在把利润做到最大化之后，员工可以获取利润分红，利润超出基数越多，员工能得到的分红就越多。
杨元庆承认，前几年的战略对移动业务的发展存在“亏欠”，移动业务一直没有走上良性循环。他表示接下来会加大在品牌上的投入，通过产品树立品牌，再追求出货量。
看上去，似乎有好转的迹象。在记者约访的多位联想离职员工中，他们依然认为联想有着最国际化的管理体系，技术和海外市场优势，联想曾以巨人姿态登场，在PC 时代走出海外，成为PC之王。不过在新的转型面前，如何补齐短板，在新的领域站稳脚跟，杨元庆和联想还要继续面临重重考验。
不过，至少从10月份的那次内部交流看，杨元庆变得更有定力了。他表示，如果团队过去急躁冒进，责任在于他，“可能我比你们还没有耐心。”不管外界情况怎样 瞬息万变，联想的战略非常清楚，不会跟风，也不会幻想一步到位，实现从硬件公司到服务公司、软件公司的变化，“大家不要指望这个，我们吃这碗饭的，就踏踏 实实把我们这碗饭吃好。”（编辑：肖顺兰）
本文来自“中国企业家”，记者李亚婷
