智通财经APP获悉，国美零售(00493)创始人黄光裕先生、首席财务官方巍先生和企业发展与投资者关系总监张景行先生，于2021年4月7日19:00-20:30，开展国美零售全球投资人电话会议。
以下为会议实录：
方巍：各位投资人大家好!非常感谢大家参加国美零售全球投资人会，我是国美零售的CFO方巍，先由我给大家解析一下整个国美零售2020年的年报以及我们现在在实施的“家·生活”第二阶段战略的规划。
首先，与大家回顾2020年全年业绩：2020年国美零售全平台GMV共完成1126.3亿元。截至2020年底，国美零售已在全国拥有3421家零售实体店网络，且全部门店完成“一店一页”的线上平移。社群运营覆盖1亿人群，线上线下会员合计超2亿，其中付费会员数超百万人。全国运输路线超1600条。
全平台GMV共完成1126.3亿元;在疫情得到控制后，下半年销售收入实现了环比31.3%的提升。2020在疫情影响下，仍然实现全年新开县域店1034家。2020年全年营销费用和管理费用同比分别下降24.3%、14.9%。经营活动现金净流入18.51亿元。
2020年末，国美零售现金及现金等价物(不含抵押存款)共计约人民币96亿元，较上年的82亿增长17.2%，流动资金充足。2020全年偿还债务总额超38亿元人民币，其中美元债约4.88亿美元(约合33.8亿元人民币)，境内债4.98亿元人民币。
首先，从外部环境来看：疫情防控取得成效，外需和投资拉动经济回暖，消费复苏仍有较大空间。同时中国已经进入全面小康社会新发展阶段，国家对经济发展提出了新要求，国内经济复苏的驱动支点开始从投资和出口逐步转向消费。中央提出构建双循环格局，鼓励支持零售行业升级转型。去年底的中央经济工作会议也提出要解决居民“能消费、敢消费、愿消费”等问题。今年年初，商务部等12部委发布了全面促进消费政策，导向“消费下沉”。
聚焦“双循环”，展望“十四五”规划，在产业和消费升级双驱动之下，国家在科技板块、新能源、消费板块以及高端制造业四大板块的投资力度将进一步加大。“十四五”时期社会经济发展要以推动高质量发展为主题，物联网、5G、AI等高科技的快速发展普及将推动传统零售行业加速变革与升级。“十四五”时期我国中等收入群体有望增长约1亿人，未来15年内中等收入群体有望的倍增，占总人口的比重从约30%提高到约60%，本地生活赛道更宽阔。
除了外部宏观环境的机遇，当前行业发展各方面临的痛点也为国美带来了战略机遇。
我们总结了当前传统电商平台发展中存在的8(3+2+3)大痛点，以及我们对应的解决方案，这些痛点和对应的解决方案正是国美推进“家·生活”战略的基本背景。我们首先看一下从传统电商平台提供8大痛点和国美的“3+2+3”解决方案。
用户已经被教育出来。(可以被我们善用)为国美推进以线上平台为主的线上/线下双平台战略大大节约了时间成本和教育成本。
传统电商平台开始收费且收费越来越高。(可以作为被我们挑战的目标)国美通过线上线下双平台相互赋能，共享共建的策略降低商家成本，提升经营效率。
传统电商平台现有营销方法陈旧。(可作为我们突破的方向)将原有行业营销提升为以真品、真选、快送为基础能力，并形成“闪店送”优势，打造准时达的经营特色。娱乐化营销模式，首先具有娱乐属性，不是简单的通过娱乐化内容或娱乐化节目引流带动销售，而是将娱乐化手法变成销售风格，结合赛事等多种方式，真正植入到商品的销售场景、销售过程和用户的商品使用过程中，让人喜欢看，愿意去分享、去传播，实现娱乐卖、娱乐买、分享乐。
传统电商平台缺乏线下平台场景，无法开展线下社群营销。(对手弱项，正好是我们的优势)国美有34年全国连锁经营管理经验，拥有39个区域公司、115个城市公司，遍布572个四五线城市的连锁组织管理网络，可发挥线下实体店展厅展示、体验与服务优势，搭建线下直播场景，开展线下赛事、线下社群活动等多种娱乐化营销。
传统电商平台没有零售基因，仅以平台运营或流量运营为根基。(对手弱项，正好是我们的优势)国美有着深厚的零售基因，从零售(人、货、场)的角度来搭建平台，具有对用户的深度理解以及供应链的强整合能力。
头部电商平台无法实现共享共建的策略，不向商家提供主场及数据。(对手弱项，可作为我们改进发力的方向)国美通过与商家共享共建“智能CEO平台“，开放平台数据资源，与商家实现平台流量与数据的共享共建，成为商家主场。
本地生活赛道市场空间巨大、增长迅猛。(市场机遇)目前在线下本地生活赛道上的全国性连锁头部品牌尚未出现，国美在本地生活赛道上拥有广阔的成长空间和发展机会。
线上线下分隔运营，导致商家线上线下投入两套成本，形成自身竞争和内耗(对手弱项，可作为我们进攻的方向)。国美根据产品和服务特性，及用户需求和行为习惯，让线上线下平台精准地互动、互助和互补：线上平台展示全量商品和主导全部交易，线下平台打造适合在线下展示和体验的精品展厅，提供适合在线下提供的家服务、家娱乐，实现家延伸。国美双平台相互精准赋能，为商家线上线下相互引流，将商家原来的两套成本优化成一套成本，并以清晰的销售和消费路径，帮助商家打造高效经营闭环，显著降成本、提销量、增盈利。
下面，给大家介绍六大平台之前，也给大家分享一下国美零售的愿景、使命、价值观和经营理念。面对外部机遇和行业痛点，国美以用户思维，平台思维，科技思维，闭环思维为指导思想，以社交化、娱乐化为特色，打造六大平台系统，形成发展闭环。重新定义(新零售)+重构(行业格局) +重塑(新国美)。由 粗放式发展——高质量发展，不断提升品质;由外延式发展——内涵式发展，持续扩大内需。
企业愿景： 持续用科技和智慧缔造“真”“快”“乐”，成为人们最喜欢的娱乐卖、娱乐买、分享乐消费平台
企业使命： 以科技提升效益，以智慧创造美好
社会责任： 国美 家美 生活美
核心价值观： 被信任 真快乐
经营理念： 商者无域，相融共生;互动、互助、互补，1+1>2;人无我有、人有我优、敢为人先;坚持“创造第一“的底层思维
国美零售板块，围绕“家·生活”战略第二阶段，构建线上平台、线下平台、供应链平台、物流平台、大数据&云平台、共享共建平台的六大平台。
以娱乐、低价、服务与科技为核心经营策略，致力于满足家庭用户生活全方位的消费与服务需求，使家庭用户获得更优商品、更低价格和更好服务;
持续用科技和智慧缔造“真”“快”“乐”，成为人们最喜欢的娱乐卖、娱乐买、分享乐消费平台。
区别于传统平台的零售模式，国美凭借根深蒂固的“零售基因”，秉持“用户思维”，打造真正服务于用户的零售平台，即我们是用零售商的思维做平台，而不是以平台商的思维做零售。具体而言：
不同于传统平台商的先B端后C端模式，国美直接服务于C端用户，真正服务消费者；获取用户真实需求，再以用户思维与B端商家合作；形成“GOME-C端用户-B端平台商家”模式，实现真正的零售生态闭环。
线上平台：
真快乐平台是零售第一主战场。
真：真选商品、严选商家; 快：准时快送、快捷交付;乐：娱乐卖、娱乐买、分享乐，娱乐化营销。
线上平台定位“线上购物广场+本地生活服务”；娱乐卖、娱乐买、分享乐等娱乐化营销；全品类、全服务、全量SKU展示；以一抢、二拼、三ZAO起作为营销方式；通过一店一页、一商一页、一群一页、一媒一页等为商家赋能；视频导购重新定义销售各环节交互场景。
真正实现：人无我有、人有我优、敢为人先，创造第一。
线上平台定位“线上购物广场+本地生活服务”。以用户为导向，尊重用户利益，在四大方面(商品服务、品质价格、配送安装、共享共建)为用户创造价值。
以娱乐化+社交化为核心，运用6大手段(直播短视频、拼抢ZAO、社群运营、一店一页、赛事内容、视频导购)，提供全方位的到网、到店、到家服务。
真--真选商品+严选商家标准
在全品类的基础上，鼓励更多商家提供更高标准的产品与服务。现阶段目标：真选商品达到20%，严选商家达到60%；GM标准(国美标准) + N(商家自身标准)，实现平台标准。
国美标准包括：100%低价无忧保障承诺，100%贵宾礼遇无忧承诺，100%正品无忧承诺，100%特殊售后无忧承诺；在商品端，8重真选标准：全网初选、品牌二选、销售三选、口碑四选、比价五选、定价六选、补贴七选、服务八选。
快--准时达，闪店送
以预约“准时达”为经营特色；以“闪店送”为优势；以快送为基本能力；送装同步；提供快速、准时、便捷的物流及送装一体化服务。
乐--娱乐卖·娱乐买·分享乐
超越以娱乐节目带货的传统模式，激活销售和消费的娱乐化本能，以娱乐化手法推广商品，实现真正的娱乐化营销，并成为国美的独特风格。
让大家像参与卡拉OK一样，轻松参与娱乐化营销：卖方真正“娱乐卖”，买方真正“娱乐买”。全新的娱乐化体验，配上全面的分享奖励，让商家和用户都更乐于“分享”。使商家都爱“娱乐卖、分享乐”，用户都爱“娱乐买、分享乐”，创造“娱乐卖、娱乐买、分享乐”的动能循环。
线下平台：精品展厅，家服务延伸，家娱乐
线下平台以国美家平台为主，是零售第二主战场；线下平台定位“线下展示体验+生活服务平台”；以商品展示体验、家延伸以及家娱乐为核心，是线上本地生活频道之一；经营模式以对外招商、加盟、合作、共建等为主；线上线下一体化运营，制定国美家自身标准，构建撮合、服务抢单平台；为家庭用户提供到店、到网、到家服务。
线下平台--打造本地生活的高标准综合运营体系
通过(线上线下)两大平台融合驱动，围绕新零售、新服务为核心，面向所在区域范围3-5公里内社区家庭客群，提供多业态全场景高性价比消费体验。
通过技术赋能，为消费者提供全场景交互、线上线下融合的交易体验。
通过业态赋能，让商家低成本入驻，共享高收益。
线下平台—核心价值：
线下平台的核心价值：基于市场竞争，我们通过共享赋能和线上线下融合的模式实现效率和成本双重优化，增长收益，建立真正共享、共存、共建的线上平台，真正实现商者无域、相融共生。
• 线下平台通过线上平台的系统赋能，实现以“场地复用、分时复用、设备共享、人员共享”的共享理念和模式;
• 并用线上视频导购链接，实现有温度的交流效果，从用户思维出发，实现从零售商角度的创新;
• 通过科技赋能全渠道、全入口、全场景整合线上线下资源，实现线上到线下的推广导流，线下到线上的场景交互。
线上线下的融合的双平台让商家的两套成本变为一套成本，效率最高效益最强。
线上线下双平台驱动(线上全量商户入驻，线下精选商户落地)，通过三种合作模式(自营开发、加盟输出、轻资产合作)，以单独或组合输出共享业态运营模式(自营门店全业态落地，加盟门店独立或组合业态落地)，快速发展网络。
国美线下门店在全国的布局将以门店网络覆盖、人员全效支撑，全场景融合体验的模式，以加盟为主，自营为辅的手段，快速拓展网路，完成线下平台的基本布局。
目前国美拥3400余家线下门店，在全国有39个分部，覆盖超过500个城市;同时我们力争在未来18个月将国美电器的门店以自营及加盟形式，通过网格化进行规划，实现数量扩张至6000家，线下向线上导流，实现月活1亿以上。
我们致力于为消费者提供线上线下全场景购物体验，主导建立以城市为单位、网格化覆盖的线下网络及四类主力店型：
城市展厅(12万平米)、商圈店(约5万平米)、区域店(约2万平米)、社区驿站(约150平米)。
通过打造精品展示样板，吸引第三方加盟并开展代运营的经营模式，持续增密增厚线下平台网络。解决线下各类门店定位不准，店效不佳的状况。
城市展厅的店型将以城市为单位，打造全品类体验式城市展厅，通过相互赋能，形成场景互联，实现共赢。
目前我们计划在主要城市群，包括长三角、珠三角粤港澳大湾区、京津冀、成渝城市群以及长江中游城市群，打造国美的线下全场景展示平台。现阶段首批规划在北京及长沙等重点城市，打造地标式的“城市展厅”样板。
国美驿站将以社区驿站的模式，围绕社区内家庭用户的日常需求，以到网、到家服务理念为核心，打造便民生活新基站，商业链条新触点，包括：蔬菜水果零售、家政服务、手机维修、鲜花零售、美发美甲、快递自提等……
供应链平台：
通过招商+自营+定制的模式，建立全品类大采购平台。
通过真选商品、严选商家、九九会员权益，向用户传递低价、品质、服务的心智，打造低价高效最短链路，围绕家庭用户需求，现阶段主力打造家电、食品酒水、服饰鞋包、家居家装、日用百货、母婴玩具、美妆个护等七大类目商品采购平台，力争18个月，SKU数量突破50万(家电类从3W拓展到10W，非家电从7W拓展到40W)。
多渠道输出：在渠道经营方面，各产业公司供应链除在线下平台、线上真快乐平台及第三方平台(京东、拼多多、抖音等)的方式实现销售，也可以与第三方代运营商达成合作，通过将代运营商改造成销售商的方式，实现供应链全渠道输出，提升市场份额。(18个月将形成2000亿左右规模，目标3000亿。未来五年将形成万亿规模的供应链体系)
供应链平台--国美电器
在自营供应链中，家电品类在原国美电器公司采购基础上，以娱乐、科技、低价、服务为理念，增加线上采购体系，打造产品丰富、具有价格优势的专业家电供应链能力;借助营销工具的创新及线上线下销售场景的改变，不断扩大市场占有率，持续提升市场份额。通过网络优化，视频导购赋能，电器品类有望实现5-8亿盈利。
供应链平台--美锅优食
在需求端：美锅优食为用户提供火锅烧烤食材一站式服务，完美的解决用户“宅、急、忙、懒”的消费痛点，让消费者快速买齐涮烤食材及设备，满足“在家吃火锅”的这个新兴急剧增长的家庭消费场景。
在供应端：美锅优食以火锅&烧烤优选食材为切入点，赋能线下合作门店，配合响应时效最快的冷链服务，实现全国区域的网格化管理。 对合作商提供一站式整体解决方案，通过品牌赋能、运营赋能、供应链赋能、系统赋能、物流赋能及服务赋能，建立行业区隔优势，实现快速开店和高效运营;同时以严选定制OEM产品形成顾客购物记忆点。
我们的目标是成为中国火锅烧烤优选食材一站式服务的标杆品牌。
供应链平台--国美定制
定制业务围绕严选、低价、科技、服务的理念，重点定制热销的单品大量产品和总额利润高的产品，逐渐形成定制产品的系列化，并逐步具备起研发技术和开发产品的自主能力，满足用户更高性价比、更具新奇特的诉求。
严选：围绕爆品，通过包销、定制、委托代工的方式及8重真选，选择高性价产品
低价：单品大量，缩短供应链环节，优化成本，薄利多销
科技：通过大数据，实现反向定制，并通过科技研发赋能，形成产品竞争力
服务：准时快送
供应链平台—其他业态
我们在家电领域已经积累了34年的供应链经验，在国内也是为数不多的供应链领导者，我们需要快速将在电器领域积累的经验复制到其他领域，同时也希望吸引更多的非电器领域的商家，与我们一块合作，共同成长。未来非家电品类将围绕高频的生鲜、百货、酒水以及与家电周边相关的家装、橱柜、厨空间等业务展开，通过提升自营能力，提高商品竞争力，实现更高的销售额和更高的利润。(2020年来看，销售中非家电占比10%，90%为家电，2021年计划非家电销售占比增长到30%)
物流平台
国美具有较扎实的布局，在城市内中大件宅配领域始终处于优势地位，系统的自动分发、可视化程度处于行业领先地位。
同时我们将“JIT”(Just In Time)理念率先引入零售行业，以预约“准时达”为经营特色，以“快送”及“闪店送”为基础能力，向用户提供准时达、快送和送装同步的高标准物流配送服务。当前平台建设的规划是：
根据商品销售的配送需求，形成智能、灵活的中央仓(RDC)和前置仓(FDC)的仓网结构;
覆盖全国至四六级市场，配套门店前置仓及社区共享提货点;
建立消费品大中小件及全温层(-60℃至24℃)的配送能力;
搭建城际配送与同城配送的抢单平台，建设快递/骑手体系;
打造专业化的物流产业链集合共享服务平台，满足战略合作伙伴对仓储管理、配送管理及安装服务的需要。
管家服务：
除了仓配能力，国美拥有行业稀缺的管家服务能力，不同于一般平台型服务企业，我们拥有一支专业的管家服务团队，可以深入本地生活，做大做深做厚服务，从延保、维修、保养、收旧等服务，已经延展到社区家政等服务领域，建设有成熟的服务团队及合作网点商户;从“家电”服务专家扩展为“家庭”服务专家。
大数据&云平台：
大数据&云平台作为数据交互支持系统，为精准营销提供数据支撑和技术服务。通过真快乐APP的千人千面、一店一页、娱乐玩法、超级算法等，有力的支持了线上线下融合、线上线下一体化经营的集团战略模式。
线上线下平台的贯通，娱乐化营销，全价值链赋能都离不开大数据&云平台的支持，这个平台创造性开发的视频导购、一店一页、一媒一页、一群一页，赋能商家的各种运营工具为整个生态圈的发展提供了有力保障。
第六大平台：共享共建平台：
共享共建平台业务，是为了解决商户目前在其他平台无法获取经营数据，以及自己作APP缺乏流量的痛点。因此，让商家的APP通过类似小程序的模式，仅需花费3-5天时间就能完成开发，简单且快速的入驻国美并成为其中一部分(能够保留自己APP)，又能通过类似Shopify的模式经营，让国美成为这些商家的经营主场(与SaaS模式相区别)。同时，厂家与国美的会员打通、积分能够互换、数据可以共享，能够经营产品、推广公司、在其域内开展广告业务(平台抽佣)、开发工具和软件进行销售，相当于让入驻的商家都拥有了自己的线上平台，还能让其缩减原有的资金和人员投入。
随着六大平台的建成，国美将全面推进家生活战略第二阶段，当前新战略的实施已经取得初步成效，今年一季度一些重要运营指标均实现了超预期的快速增长：
真快乐GMV同比增长400%；平均月活突破4千万；活动单日日活近1千万
创新是发展的核心动力，国美重视创新更善于创新，我们从商业和零售的本质出发，不断推陈出新，既对传统做法进行精当改良，更有突破性的创新方案，真正实现对商业模式的整体重构，对包括渠道、供应链、物流、服务等关键能力和经营要素进行融合与升级。
34年来，国美始终以零售商的定位，从满足用户需求的角度考虑问题开展经营。发展过程中，我们直面诸多困难和挑战，但通过创新和努力，我们既有把握，又有信心，不断成功应对并实现突破。今天，在新的历史机遇期，站在新的发展起点，国美审时度势，基于自身能力和市场需求，全力构建全场景、大融合、共创享、全闭环的零售平台新生态，走出具有国美特色符合行业趋势的可持续发展之路。我们国美零售的护城河已基本构建完成，实现目标已无技术障碍，只有时间问题。
为避免资金投入过大，我们采用轻资产、共建共享的经营手法推动发展，力争现金流为正。强调资源整合，发挥1+1大于2的互动互助互补效应，让投入产出效益显著优于同行。发展速度方面，在行业发展遭遇瓶颈，新需求新痛点亟待解决的新形势下，国美全面重构、全新出发，相信能够跑出领先同行的国美速度。
感谢大家长久以来对国美发展的关注和支持，希望大家看到国美改变的决心和进击的努力，请大家继续给予我们管理层信心和支持，相信，在不远的将来，我们将为所有关心支持国美的投资人交出一份满意的答卷。还不完美的我们，有您挺，真快乐!
Q&A:
主持人：谢谢管理层，接下来是本次电话会议的问答环节，欢迎各位提问。
于清泰：领导您好，非常感谢公司能够提供本次宝贵的交流机会，我这边主要有两个方面的问题，分别是关于行业和公司线上业务的。第一个是关于咱们零售行业整体的观点，我想请教一下管理层公司现在对零售行业目前发展的整体看法是怎么样的?还有在现在零售行业的趋势里面，我们国美自身认为公司自己有哪些大的机遇可以把握?您看能否回答一下?谢谢。
黄光裕：谢谢你的问题，我是黄光裕。对于零售市场来看，我认为未来增长是很大的，不管是从消费升级还是内循环等等，我相信将会给市场带来很大的空间，提升机会。这一点我相信大家应该都能看得到，对于国美我相信它至少有两个机会。
一个国美这几年销售从电器这块有所下降，市场总量很大，从国美自身来讲，它是有这一方面的优势，那么这个空间是国美提升的一个很大机会。
第二点国美原来经营的仅仅是国美电器这个品类，现在是拓展到线上进行全品类销售，同时有线下向它赋能，我相信是国美全新的一个从零开始的提升。这个市场总量也是非常巨大的，我们相信国美在这些机会面前，通过我们这一次的经营模式重新构建以后，我认为它会比较快速地扩大国美所经营的领域和经营的规模。
同时，这条路应该说这几年来很多同行都走过了，我们虽然丢失了很多机会，丢失了时间，但是我们也学习到了很多，这条路大家也走得有成有败，我们在这里头读到了很多的经验教训，也总结了很多经验。这一次我们的商业模式构建是从全供应链以及从零售商的角度、从服务用户的这种思维来考虑问题，进行全面地整合和优化。
不管是将来从规模的拓展，从费用的角度来讲，我相信国美应该是有很多的准备，正因为我们这几个月来进一步研究进行整合，树立新的模式我相信我们成功的速度应该可以优于同行同时期的速度，这个也是我们管理层一直在努力的目标。
从同行竞争来讲，我相信国美的优势反而会更多一些，线下有我们供应链的拓展支持，同时有线上平台娱乐化的模式，从对市场竞争的力度来讲，速度来讲，我们相信我们也会更游刃有余拓展我们的目标，我相信未来18个月对管理层来讲应该也只是一个起步，我更希望通过我们未来的努力，每个月都能够有所变化，到18个月的时候能够更好地超出我们第二阶段的目标，这都是我们从市场机会来看或者是从我们自身所准备所有的工作来看。我们应该说有信心去做得更好。谢谢。
于清泰：好的，感谢黄总耐心的解答。我的第二个问题其实是关于下一阶段非常重要的战略重点-线上业务，从公布的数据我看到公司Q1线上GMV都是处于爆发式的增长，同比有四倍之多，想跟管理层请教一下线上业务高增长的原因，还有国美在做线上领域的优势到底是什么?如果可以的话能否进一步介绍一下线上业务包括线上的APP今后一段时间具体的发展路径?娱乐化的营销和线上社群的运营到底是怎样进行的，能否给一个更详细的解释和说明?
黄光裕：好，我尝试解释一下，因为您的问题比较多，不一定能解释全。我想这次，用您的话来讲，有一个爆发的增长，也并不奇怪，我们基础是几乎接近于零，只能说我们现在采取的措施、路径以及具体的一些做法，初见成效。我认为仅仅是开始。因为我们基础比较低，增长我并不认为是有什么奇怪的，我们也提到了现在的用户已经被教育出来，这是我们可以善用的一个机会，我们应该在这个基础上去做得更好，去用好现在用户对线上购物的这种习惯性，我们认为这是一个比较正常的行为和应该取得的业绩，我相信未来我们会有更多的动作和更多的措施来做这些事情。
对于国美这一块整个零售业来看的话，前面方总也介绍到了，主要是依照六个平台，实际上就是六个战略，每个战略里头都有非常具体的策略与实施路径，总体来讲的话我们形成的是一个零售业全链条的一个闭环，站在用户的角度来进行思维，而不是说作为平台商跟商家一起来为消费者进行服务，我们站在C端的角度向商家要求用户要什么服务，实际上我们是站在买手的角色做事。
这也是国美30多年来，拥有的能力也是跟现在平台商做平台类似于开发房地产出租场地的这种模式有质的区别，我相信服务于消费者和商家然后来卖货，它的结果是不一样的，它的空间是很大的，不太会容易遇到瓶颈的。这也是国美应该说从自身来讲拥有的这种优势，同时我们能够去建立线上线下的互动，与现在线上线下的这种两套成本的竞争，甚至商家们做两盘货，一盘货是适用于线上，一盘货是适用于线下的这种模式我认为是不一样的。
我们是通过整个供应链条来进行整合，发挥我们的优势，那么我们未来明确了什么东西应该在线上销售，线下展示，什么东西应该在线下销售在线上向上引流，让它真正互动起来形成一体，互为展示场景，互为工具。这个我认为是国美又一个优势。
从整体来看，我们应该说是在总结了多年来大家在做零售业线上平台和线下平台的经验和做零售业的模式,通过梳理整个发展战略和经营模式后，确立了我们这样的战略。通过梳理，我们认为有些问题虽然做得很好，但是没有充分整合没有优化，有些问题是已经大家做到了一个，遇到了瓶颈甚至开始了收割用户红利，现在大家也知道很显然，有很多的平台开始收费，并且收费比较高，比线下开店还高。
类似这些我认为都是国美应该去进一步优化和寻找，能够寻找到更好机会的这种切入点，未来我认为电商模式，原来电商的展示模式它很快也会遇到瓶颈，应该是也就类似直播、短视频展示模式结合起来这种方法可能让用户体验会更好，但是即使这样做，我认为它还是会很快遇到同质化的竞争。
我认为真正的娱乐化营销应该是让大家参与进来，这个也就是我们的娱乐卖、娱乐买、分享乐的这种定义。我们希望这一块是将现有的电商模式以及所谓的娱乐化营销节目带货改变为以娱乐化手法来进行营销，这样的话让大家参与进来，才真正乐于分享，同时再将服务、低价这些作为底层零售业基本能力进行发展，这样才能真正地胜出。
这些事情我认为对国美来讲，实施起来应该是有得天独厚的优势，我相信很多是纯粹从平台商的角度出发，而只有从零售商、只有从用户的角度出发才能够去感受这些问题，才能够做好这些事情，也才能够通过整个供应链条的优化，节省成本，最后商家、销售商以及消费者才能够在这个过程中获利。所以简单回答你这个问题。总结来讲，我认为这是国美的优势，是在一个强闭环而且发挥自己的优势同时把娱乐化营销作为我们的竞争手段和我们未来能够胜出的一个切入点。基本上就是采取这些措施，也是我们现在正在做的，我们通过几个月的实验，应该说基本上也找到了，也论证了这个模式基本上是可以的，而且效果比传统的做法会更好，谢谢。
于清泰：好的，感谢黄总，我的问题问好了，谢谢。
黄光裕：好，谢谢。
徐卓楠：黄总好，各位管理层好，感谢管理层前面非常清晰的介绍，也欢迎黄总回归，想请教两个问题。
第一个问题是关于我们在线下这块布局的情况，因为看到我们在线下的版图其实也是在不停拓展，从最早家电到现在“家·生活”解决方案，现在又有美锅优食，我们理解其实也早就超出了我们最初电器的范畴。所以想请教我们为什么要做这样大的布局?远期我们的规划又是怎么样的?有没有一些可以直观去对标的公司?这一系列布局的背后，我们现在有没有足够的资源可以去支撑长期的发展?
另外有一个小的细节，在这个门店的模型上面，想请教我们加盟店的模式可能具体的盈利模型，可不可以帮我们再分享一下，这个是第一个问题，我先问这个吧。
黄光裕：好。线下布局实际上是在做一种模式，未来线下我们会是从这个标准化产品引导整个商家去做展示体验，线上交易的模式，对于一些本地化生活业务，我们会引导它做线下的经营，从线上引流的模式，进行精准定位。
同时我们提供在这里怎么去区分，怎么去经营，怎么有效结合，真正做到线上线下互动，形成真正的O2O，而不是互相是两套成本或者是说互相竞争的这种关系。我们现在不管做国美电器、美锅优食还是未来我们想命名的叫国美家，以家庭服务为单位的这些，我们是认为这个行业我们可以自身可以发展得更好，算是我们的一项业务。
刚才说的主要是想解释国美这个模式分成自营和加盟两块，一块是我们自营的国美电器以及美锅优食还有一个叫国美家的项目，这些将会以轻资产运营模式进行，将来提供给大家作为加盟的一个基础。另外一个的话就是自己建立这个经营体系，这个经营体系我们是把它定为线下平台，我们是把它作为一个“租赁+提成”的模式，以租赁为主。
所以在经营压力上，资金压力上，应该相对来讲是比较小的，在快速扩大和全国布局的时候，资金还是需要一些，而且我们相信资金流应该不会太紧张。对于我们经营这一块业务，主要它未来能够给线上引来很多的流量，刚刚前面也谈到一个数据，一年我们大概目标是能够引流到月活1亿左右，我相信这一块是最稳定和最可持续的。
同时网络对全国的覆盖，再加上加盟商在我们这里所有的项目可以分项去做，可以加盟，这个将会解决现在很多线下门店经营不得当造成经营业绩下滑这种情况，同时他们也会作为我们收入的单位和合作的单位，同时也可以建立社群营销，这个也是我们未来的一个特色。至于是不是超出原来电器范围，这个我相信第一我们做的还是一个模式和零售商，从零售角度去服务于客户，更多的商业性问题我们会有专门的机构来进行负责，同时加盟商可能还比我们在某些领域上或者某些细节上可能会更加专业，不管是经营电器还是经营家居产品还是经营百货或者是日常刚需，比如说超市等等这些，我认为它还是一个零售还属于是零售的本质，我们还是紧紧抓住用娱乐化营销，同时将低价优质的服务配送准时达，围绕这个作为我们的竞争优势。
大概我就这么再补充解释一下，不知道刚才提问的这位女士是不是能够解答你的问题，要是差一点的话你可以再补充再提问，谢谢。
徐卓楠：好的，明白，谢谢黄总，我还想请教一个关于供应链这方面的问题，因为我们现在战略上面可能也从家电品类在往全品类去拓展，想请教我们后面计划怎么去做品类的拓展，尤其是在供应链这一块，我们理解在已有的家电品类里面，我们是有一定的资源优势，但是其他的品类里面是不是也会面临一些难点?我们现在又在做哪些准备?谢谢。
黄光裕：供应链这一块应该说我们分成三块，一个是招商，一块是自营，一块是定制。除了招商之外，自营这一块我们是把它独立成另外一块业务，从线上平台、线下平台是分离的，它加厚和提升线上平台和线下平台的竞争力，当然并不是全部靠自有供应链来作为主要支撑。这是第一个点。
第二点我们对供应链，建立专业的团队进行选品，做以市场单品单量新奇特的产品为主，由专门的团队进行负责，这是第二个点。
第三个点我们会在其他平台开店，我们将来还会再入驻到天猫、抖音、快手等。在条件适合的情况下，我们都会去入驻。同时我们还会向现在很多的代运营商提供供应链输出，甚至跟他们联合创建公司，这样的话拓展我们的途径。首先是从销售这一块，从进货这一块，我们大家都会共同去挖掘，通过我们自采和定制这种模式来做，这是要靠我们组建专业团队来做，那么现在我们的专业团队基本上已经组织到初见规模了，这一块我们将来会在社会通过不同的形式招揽更多的专业人才来加盟，也可能会放开股权合作，尽量扩大我们的供应链竞争能力。通过多维度的来完成这件事情，我相信从采购，从自营能力来讲，这个应该说是国美独特优势，在这一点上，我认为还是非常有信心的，谢谢。
徐卓楠：明白了，谢谢黄总。我这儿没有其他问题了，也很期待后面的表现，谢谢。
黄光裕：谢谢。
高翔：管理层好，非常感谢有这个提问的机会，我这边有两条问题，第一条想问一下咱们怎么去理解公司和京东以及拼多多的合作以及竞争关系，想请管理层大概说一下我们未来的一个战略的想法，我先问一下这个问题。
黄光裕：跟他们的合作我认为我们的心态和我们的战略是开放的，我认为谁也灭不了谁。只要你经营路径对，谁制约谁我觉得都是暂时的，不会真正地能够把对方排除在这个市场之外，当然这个是要建立在对的战略，对的经营模式和实施路径基础上。
在这个前提下，我们不排除跟任何一方合作，我们把他们视为是一个销售的平台，我们到那儿去发展，去销售、去引流，这个是我们要做的，他们跟我们的合作我认为他们也是一种非常开放的心态，跟我们是一样的。
从流量来讲，我认为大家也应该很清楚，现在模式已经很清楚，大家有没有意愿去做，能不能找到一个更好的模式，你投入的成本是不是比他们要更低一点，更有竞争优势，你完成的速度是不是能够更快，获得市场份额，也就是这点差异。
对于获得这个规模和流量来讲，我相信深懂零售业的人在这个市场上只要有一个胜出的战略，我认为应该是时间问题。所以国美也是非常有信心的，刚才前面也说过，跟他们之间相比，我认为它们现在有规模优势，但是他们投入很多，现在已经开始收割利润，我们现在可以少挣钱，因为我们规模还比较小，这是我们的优势，他们发展到现在，我认为他们也遇到了刚才我们前面列到的“3+2+3”的模式，我认为既有他们的瓶颈也有优势，当然也有他们的短板，这个都是我们的机会。
通过这几个分析我们也梳理出了我们今天所跟大家介绍的战略，这里头我认为未来大家在零售业上，最重要的是线上线下互通，比如说配送、供应链是不是有优势，是不是能够做到最细致，形成闭环形成生态，我认为这是参与这种竞争或者在这个里头生存的一个必备条件，只有这个我认为一切应该都是时间问题，好，那么剩下我认为就是把工作做细，在营销上、在体验上应该有所差异化，定位有所差异化。
国美找到了路径就是以娱乐化的手法来进行营销，未来慢慢形成我们在市场上独特的一个心智，有区别于现在电商以及类似抖音这些用娱乐化节目带货的模式，这里我们就产生了我们的竞争力。因为我们这种模式并不是仅仅卖货，我们是希望带动更多人来参与，形成自然的在娱乐过程里来买货，来卖货，在娱乐过程里进行分享，而不是简单地为了便宜。我相信这个将会成为消费者有理由把国美的APP存在手机上，有理由在买货的时候同时想到玩，在玩儿的过程里想到买货，能够在国美的真快乐平台上进行交易，需要体验的时候可以到国美以网格化规划出来的这个线下门店去进行体验。可能它是能做到就近体验。这些我认为都是国美能够胜出的可能，我们的布局也是这么布的，战略也是这么制定的，我相信我们未来会用尽可能细致的手法和尽可能快的这个时间去实现这些战略。谢谢。
高翔：好的，非常感谢黄总。我还有第二个问题，就是财务方面的，公司目前的负债比例是有所提高的，那么未来在减债或降低负债率方面有哪些部署呢?
黄光裕：我觉得看待国美零售应该从几个角度去看，要分为六个平台去看，我认为它在初期可能是要亏些钱，当然我们力争投入的成本会比同行的同期要低很多，我相信我们就能节省很多的现金流，再一个我们有优势，通过线下进行引流，另外一个就是我们从服务用户的角度来做，可能能够产生更多的粘性。
另外一个我们追求尽可能地做到现金流为正，这是从更好的角度来看，资金流来看我们的规划应该说基本上是能够做到这种正向循环的。那么对于负债率，对于国美电器通过我们线上线下精准定位之后，引导市场、引导商家去做精确的定位之后，捋顺这个模式，线下可能这个门店应该说还会进入盈利状态，占用资金应该不会很大，可能就装修用一点点钱。从供应链角度来讲，电器类业务今年我期望它应该能够实现盈利8个亿左右。
对一些其供应链其他公司，我认为这一块的话可能刚开始几个月会有一些费用，但是在这一块是采购商品要进行销售，讲究的还是追求总的利润更高，市场份额更高这个维度去做，这里头必然它的资金就周转得会比较快。所以这一块我认为也应该它是实现正向现金流，会盈利的。从这个角度来看的话，资金流有多一点我们认为会更好，我们的竞争能力会更强，做起来更加游刃有余，少一点甚至不融资，我们也认为我们能够覆盖得很好，不会影响业务太多，这个是从资金运用的角度来讲。
从负债率来讲，表面看我认为这几年来特别是近几年竞争能力下降以及加上疫情之后，确实是造成了一些亏损，但这个数额从未来来看，我认为它还是一个小数目，不会太多，通过未来现金流的补充以及盈利能力的提升，我认为这一块能补一些。假如将来有机会或需要的话，有些融资我认为是可以的，另外，我们希望在构建整个线下网络的过程里，能够增加一些好的资产，补充我们的现金流，补充资本金，这样的话也能降低一些负债率。
因为这几年的亏损负债率还是比较高，这一点我认为我们应该能够尽快地妥善解决这个情况，这也是我们努力的目标。谢谢。
高翔：好的，非常感谢黄总，我这边没有问题了。
方巍：您好我再补充一下，我们现在是几大平台往前发展，我们的供应链平台中的电器类业务，期望可以实现盈利八个亿左右，谢谢。
丁浙川：非常感谢管理层提供这个交流机会，我这边就一个问题，基于我们刚刚说的六大平台的战略，黄总这边能不能给一些稍微具体一点的关于我们未来的一个经营层面的一些指引?包括收入或者利润。谢谢。
黄光裕：稍微具体的指引，这个可能不太好给，我们今天从管理层来讲，未来努力的流量也好、GMV也好、网络的拓展也好以及一些其他的，我想可能要看你们对我们管理层的信心来分析判断一下了，这些东西都是我们努力的目标。谢谢。
丁浙川：好的，谢谢黄总。
方巍：我稍微再补充一下，实际上我们刚才跟大家交流过程里面，也都进行了一些数据的初步的分享，因为实际上可以看到我们的线上平台期望 18个月以后会有一个月活1个亿以上的发展，当然现在目前您可以看到1季度的一些我们的情况，其实还是非常良好的。
现在目前从公司的策略来说，实际上也分到了每个月，因为是属于上市公司，数据有些敏感，所以我们会实时也会跟大家进行沟通交流。在门店和供应链平台上，我们也说了一些具体的数字，在这里面我们就不再重复。所以也是希望大家，可以不断地去关注我们线上平台里面的日活、月活以及在我们供应链平台里面品类的扩张，及我们目前在供应链平台里，从多维角度，从电器类、定制类等发展变化，以及多样门店发展的态势，也希望大家多关注，我们也会不断地定期跟大家来进行阶段性的战果的分享，谢谢。
黄光裕：我也再补充说一句吧，这里头分成几个板块去看，像刚才举例说的国美电器，这一块我们认为它是供应链里有能够努力实现盈利的能力，其他可能比如真快乐平台可能还是会有一些亏损，大概是这种情况。这里头比较复杂的我们国美建立的是一种经营链条，是一个生态圈，所以这里还麻烦你要多做一些分析。谢谢。
丁浙川：好的，谢谢管理层，我这边没有别的问题了。
黄光裕：好，谢谢。今天非常感谢大家参加今天的会议，拜托大家多关注国美，希望大家给管理层更多的支持和信任，我们也将会尽自己所能去努力把这些事情做好，平时也请大家能够多向我们提供宝贵意见。谢谢大家。
