本文选自“远川研究所”
2016年2月，武汉市东湖边的一个小酒馆，因店面租约到期，无法续租，即将停止营业。让人意想不到的是，大批从五湖四海赶来的年轻人来到这个充满东南亚风情的小酒馆里，自发举行了一场大规模告别仪式。
他们有的是大学同学，曾经在大学四年里经常来这里聚会、聊天甚至写论文；有的是夫妻，当年在这里相识，现在已生儿育女。在这场告别仪式上，他们大声唱歌，有笑有泪，想为自己的青春岁月和在这里留下的记忆画上一个圆满的句号。
这些画面被一位武汉的新闻系大学生自发记录成了一部名为《东湖告别》的纪录片，一度引起轰动。
对于一个线下连锁店来说，这种来自顾客的高度认同十分罕见。
3月29日，这个纪录片里的拍摄地、名叫“海伦司”的小酒馆连锁企业，在港交所递交了上市招股书。
它上一次出现在新闻里是一个多月前：被称为“夜间星巴克”的海伦司小酒馆获黑蚁资本、中金公司3300万美金投资。由此也引发了一级市场对“小酒馆”业态的研究热潮。
那么，一个小酒馆，为何引来如此关注？
01. 聪明的线下业态，都在做“空间”
海伦司小酒馆创立于2009年，截止2021年3月开出了372家线下门店，覆盖了北京、天津、上海、厦门、香港等80多个城市，是中国最大的连锁酒馆。而这只是它在线下的“有形”存在，它在线上的“无形”影响力也十分惊人。
2020年12月，一个名为#海伦司可乐桶全国统一姿势#的挑战刷屏抖音，累计播放量超过十亿次。
“可乐桶”的做法源于欧洲，简单来说就是将威士忌和可乐按照1:5到1:10之间的比例混合在一起，再加上适量的冰块。酒精饮料化的趋势，加上比脸还大的容器所创造的“萌”点，让可乐桶成为“年轻人的第一杯酒”。
由于很多年轻人在喝可乐桶这种口感清爽、低酒精度的饮品时都会“轻敌”。由此催生了在社交平台上所说的“酒后行为艺术家”、“在可乐桶前面不要大意”等颇具传播能量的“梗”。
无论是抖音上红极一时的“可乐桶挑战”，还是海伦司官微下顾客自发的各色真情实感的留言，都能看出海伦司这家连锁小酒馆，正在逐渐成为这一代年轻人之间的社交符号。
在招股书里，海伦司也明确提到，将门店打造成年轻人的聚会空间这一目标已经初具成效，93.9%的到店用户对消费体验感到满意，公司把“年轻人的线下社交平台”作为未来远景发展的战略方向。
其实，在许多线下连锁服务巨头那都可以看到相似身影，咖啡馆、便利店、餐饮店，目所能及的主流线下业态，殊途同归，做到极致其实都在做同一件事情——情感空间，即在提供零售服务以外，还打造了文化、精神以及社交的体验。
以星巴克为例，星巴克现任名誉主席霍华德·舒尔茨曾是星巴克的一个职员，意大利人对于咖啡的情感让他认识到，咖啡馆不应该只想着如何提供更优质的咖啡，还应该通过咖啡这种社会黏结剂，成为供人们聚会、休闲的“第三空间”。
当他试图把这个理念传达给星巴克当时的创始人时，对方却认为美国人过于繁忙，并不需要在咖啡馆浪费一下午的时间。多年后舒尔茨自己创办的“天天”咖啡成功收购了星巴克，他才得以践行自己的“咖啡哲学”，开始把星巴克打造成一个强情感属性的室内空间，把“第三空间”的商业逻辑发扬光大。
7-11创始人铃木敏文也阐释过他认为7-11的成功是什么样——因为创造便利性走进了人们的生活，成为了社区的中心，接下来就要让人们感到安心。2011年3月，东日本大地震之后，基础设施需要逐步恢复，虽然人们可以忍耐一时在生活上的不方便，但是只有7-11的招牌灯光重新亮起，他们才会感受到社会开始恢复正常。
日本消费观察大师三浦展在《第四消费时代》对这种线下门店成为社交空间的趋势提出了解释，他认为，随着消费社会逐渐进入成熟阶段，人们对物质的需求越来越弱，对人际关系的相对充实感的需求越来越强，在门店里摆放的商品在人们眼里只不过是创造人际关系的手段和资源。于是，日本社会从第三消费时代往第四消费时代过渡的时候（2005年前后），便利店业态的功能也从“普通便利店”向“社交便利店”转换。
这与经典的马斯洛需求层次理论也一脉相承，当人实现基本的生理和安全需求之后，往往就会渴望人类共情的需求，也被称为归属与爱的需求，具体体现在个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，融入大团体，和大家建立起良好的社交关系。
社交是一种普适性的人类需求，社交=基于时间+空间+交互资源产生的人类共情。它的存在不会因为时代而改变，但却会因为时代不同而展现出不同的存在方式。
历史上，社交的产生主要基于实体空间。比如在欧洲，酒馆是咖啡馆形态出现以前就存在的“社交空间”，不同阶层人士皆可以聚集并相互交流信息。
进入互联网时代，虚拟的社交空间占据了更多的用户时间，社交类互联网产品始终在探寻和研究的都是人类共情触发的方式，交互界面和应用的资源极大丰富化。例如，张小龙就曾在微信推出新功能“状态”的时候，这样解释过：“社交的本质是找到同类，状态也是帮助找到同类的方法。”
从星巴克（SBUX.US）到腾讯（00700），在资本市场，做社交的商业模式往往也被认为具有极高的商业价值想象空间，而成功者都有类似的规律：关注用户，而不是竞争对手。
02. “空间”的价值：最好的生意是向一群相近的人做所有的生意
一个消费者，在周末的晚上跟朋友一起去海伦司喝两杯、聊聊天，ta碰到的场景很可能是这样的：在门口就有熙熙攘攘的排队大军，但ta们还是愿意取号等待，因为海伦司的门口不仅有可以休息的桌椅，还有免费畅饮的啤酒，包括1664和科罗娜。
走进店内，扫码下单，ta会发现，如果是新顾客，穿着一水儿运动衫的门店员工会送上6瓶免费啤酒；店里最贵的产品是售价275元的野格，所有单瓶啤酒都在10元以内；如果觉得菜单上的小吃品种满足不了需要，ta还可以点外卖进店。
而当进入深夜，人越来越多，嘈杂音的分贝提升，店内安装的分贝器和传感器会实时反馈到一个叫“氛围控制中心”的地方，自动调节音乐的分贝数到适合的程度，让同桌的朋友可以正常聊天，又不至于被隔壁桌打扰。甚至，如果ta关注海伦司的公众号，还可以提前一天选出自己希望播放的音乐。
在用户与海伦司这组关系里，形成了一个双向选择的机制——黏性用户集中在20-30岁的年轻人，气质偏文艺、朴实，ta们来这里享受一天的轻松时光，与老友聚会，或者有缘分也会认识志同道合的新朋友，海伦司为ta们提供了安心、自在、人人平等的氛围；而想要通过消费来彰显身份、地位的人，则会感到格格不入。
这种“找到同类”的氛围形成，让海伦司具备了“社交空间”的潜力。
社交氛围的形成往往难以量化，但海伦司抓住了一个锚点：不断降低客单直到极致，淡化消费者的其他社会属性，让用户能感到绝对放松和自在。
为了保证持续的低客单价，从选址、自有品牌、单店产品与管理体系、团队激励机制等维度，海伦司的所有努力都明确指向这个锚点。
第一是选址。海伦司擅长选“最差”的位置，再把生意做爆。2009年它在北京开出第一家门店的时候，就是在五道口一个偏僻的位置，当时年租金20万，而距离这里500米的地方，年租金就是十倍。
由于在创业最初就有了这样的成功经历，“好地段、差位置”的选址标准在后来的发展中被一直遵循。好地段意味着这个区域的目标用户至少能达到一定量，差位置的底气则在于海伦司整个用户运营的理念和方法论，顾客来源的主要渠道不是基于LBS，也不是随机性消费，而是带有目的性、计划性的消费，让顾客凭借口碑而来。
第二是自有品牌战略。在菜单里海伦司的自有品牌啤酒单价仅在7-8元/瓶（275ml），销售占比可以到70%。在消费、零售行业，实现自有品牌战略的成功极有价值，因为这可以最大化地让利于消费者，从而也实现企业商业上的成功，但挑战同样巨大，核心在于用户对于这个品牌是否认可。零售行业的知名企业，比如7-11、Costco（COST.US），大多是实现了自有品牌战略的成功。
不仅是自有品牌啤酒极具性价比，在门店具备一定规模效应之后，海伦司的外采品牌啤酒也可以以更低的价格销售，比如1664和百威在海伦司的售价都低于10元/瓶。这种议价的能力将会随着门店规模的拓展进一步提升。中国的啤酒行业经历了过去十年间的大并购、产能大跃进之后，为拥有渠道话语权的企业发展自有品牌创造了巨大机会。
第三是管理体系。一个典型的海伦司门店，面积在300-500平米，45张桌子，10名左右门店员工。满座率的情况下，员工与顾客的比例达到1:20。在餐饮服务领域，这几乎是一个不可能的数字。海伦司让它从不可能变成可能的秘诀是，它的门店员工只需要做好三件事情：保持门店卫生、维护门店安全、遵循来自“支持中心”的系统提示。
海伦司有一个简单而强大的“支持中心”，在门店运营的流程和细节上，系统会提炼出十多项关键指标，比如盘点，需要补货了或者商品临期了，店长都会收到系统推送，提示进行相应动作。或者音乐播放器的电量只有30%了，也会有信息推送给店长，提示他注意充电。
“支持中心”的背后，则是海伦司的数字化系统在发挥作用，具体可分为氛围控制中心、物流控制中心等功能部门。
连锁要做大，必须数字化。海伦司在很早就意识到了这一点，在信息系统的自主研发上多年持续投入，从中央音乐管理系统、门店运营管理到供应链管理，在连锁门店进行流程化、标准化的落地，在海伦司被称之为“全链路的数字化管理”。
海伦司的数字化研发与应用成果
数字化也让管理扁平化成为可能，在海伦司只有支持中心-大区-门店这三个层级，形成大中台、小前台的金字塔结构，由塔尖来发出战略方向和业务目标的指令。
让店长拿拓店和经营的指标是餐饮服务行业颇为通用的做法，海伦司却反其道而行之，对于门店员工的考核不在业绩KPI，而是团队的氛围和对用户、伙伴的关爱等“软性”指标。
通过全方位的努力，海伦司将客单降到了50-60元这个极限值，足以满足从一线城市到县城的整个市场。
与激发冲动消费为目标的传统体系相比，这是一套完全颠覆式的做法，底层隐藏着海伦司的经营哲学和终局目标——在普适性消费的大逻辑下，将海伦司这个品牌打造成一个入口和平台，让用户不再对门店内提供什么样的商品和服务有品牌偏好和忠诚度，而是对海伦司建立起信任和忠诚度。
这样，海伦司可以向一个拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质和价格区间的全品类商品和服务，且永远只赚取适当利润。
举个例子，线下门店里的充电宝，租金价格越来越贵，还很容易被扣数百元押金。对于用户来说，这是一大痛点。海伦司计划在门店推出自有的充电宝，以极低的租金和等同于设备成本的押金，作为为用户提供的一种增值价值。这样的做法，就是完全以用户利益为出发点。
当增值价值不断累加，用户与企业之间自然就建立起了互信和忠诚。可以将之理解为一种消费社会的契约。我们的社会由无数契约搭建而成，而人类相互合作的最大障碍，就是彼此利益不同，所以在中国的俗话里，有“无商不奸”、“买的没有卖的精”等一系列说法。
但在海伦司这个案例上，它用一种独特的商业模式和企业文化，以及配套的运营策略、内部激励机制，来保证最大化用户的利益。也就是说，海伦司与用户之间“签订”了一个利益完全一致的契约，让用户有充分的理由和信任，进入这个叫“海伦司”的社区。
03. “夜间星巴克”：一个万店直营的可能样本
2018年5月，星巴克第一次在中国召开了它的全球投资者交流大会。会上它毫不掩饰自己的野心——星巴克计划截至2022财年底，将以每年新拓展18－20个城市的速度在中国大陆新进入100个城市，最终覆盖230个城市，实现直营门店数达到6000家的目标。
事实上，在1999年1月，当星巴克在中国内地的第一家门店在北京中国国际贸易中心正式开业的时候，中国人对咖啡的认知还停留在雀巢的速溶咖啡，在随后的9年时间里，星巴克在中国持续亏损，就连舒尔茨一度也怀疑，在中国市场如此大的投入究竟值不值。
最后他还是决定赌一把。他赌的是中国的GDP和人均可支配收入的增速，换个角度也可以叫做城镇化和消费升级。
如果按照三浦展的消费时代论来大致划分，2010-2020这十年，中国消费社会的特征与第三消费世代（日本的第三消费世代是1975-2004年）高度吻合，淘宝创造了“买买买”的文化，“双11”则把这种消费的狂欢推向顶峰。星巴克也是在这个阶段迎来了在中国的高速发展。这个阶段的中国人，开始有经济实力去拥抱众多舶来消费理念和商品。
海伦司被称为“夜间星巴克”，只说到了它们的共性。表面来看，它们的相似之处在于商业模型、对待员工和顾客的理念，不同则在于，一个主打日间商务空间，主要卖咖啡，一个则是夜间休闲空间，主要卖啤酒。
放到大趋势下，它们有一个更深层次的不同，就是当品牌在国际化的时候，处于第三消费时代的目标市场永远是第一选择，所以大多数外资品牌在中国的黄金时代都在过去十年；而海伦司践行的普适性消费理念，将在未来十年里，即中国进入第四消费时代的过程中逐渐深入人心。
根据招股书，海伦司计划到2023年将线下门店开拓到2200家左右，且继续坚持全直营的经营模式。往更远期去想象，公司的门店网络有望达到5000甚至万店规模。
万店直营在中国市场，一直像一个“传说”，只听过，没见过。星巴克在全球拥有约2万家直营门店，在中国迈过5000大关之后，也将进入攻坚阶段。
海伦司是否有机会成为第一个在中国实现万店直营的企业？
从饱和度来看，中国酒类场景化消费的市场与咖啡馆连锁市场规模相当，但目前品牌集中度显著低于咖啡馆连锁，星巴克近5000家门店的市占率约为3%，海伦司目前300多家门店的规模已经处于绝对领先的行业地位，市占率的提升空间可观。
从穿透力来看，星巴克在中国耕耘20年，在文化融合层面仍然没有打透，这意味着它在继续往低线城市拓展的时候需要不断进行“破圈”。而酒类消费在文化层面有先天优势，小酒馆的布局与中国不同级别的城市理论上呈正态分布，海伦司去做的只不过是供给侧的提升与改良。
在拥有国民酒馆文化的英国，酒馆其实是作为社区中心的角色存在的，在社会学意义上的影响力甚于咖啡馆。2019年，李嘉诚的长江实业集团以56亿美元收购一个名为GreeneKing的连锁酒馆企业，这家企业在高峰时期连锁门店规模就曾超过9000家，而英国人口仅为6000万左右。
再回到自身，海伦司花了十多年时间，迭代出最优店型，在不同级别的城市测试市场，打造出一支高纪律性和凝聚力的团队，很早布局信息化，并且在供应链的关键环节建立掌控力，为的就是具备快速开店的能力。比如，海伦司门店的装修环节耗时仅需约40天，新店盈亏平衡期也仅需3个月。
现在，东风也来了。
中国移动互联网的渗透率在全球都排在前列，当线上消费、社交到达一个峰值之后，中国人回归真实体验的需求无比强烈，消费时段也必然从日间延展到夜间。同时，夜间经济也是消费社会进入成熟阶段的一大特征。
东京是东亚社会中夜间经济发展的先驱，24小时营业的居酒屋、深夜食堂、便利店随处可见。夜间经济的丰富供给不仅满足了国内的消费需求，也让东京成了全球游客最爱的“不夜城”。
这些夜间经济业态的遍地开花，始于20世纪90年代，也就是婴儿潮一代的子女成年的时间。这一代人追求个性化的消费，开始深度思考生而为人的意义，同时社会又在快速奔跑，年轻人的作息时间越来越晚，自然而然就催生了夜间经济的发展。
日本消费社会走过的路，现在也出现在了中国。
根据公开资料，在北上广深等一线城市，夜间消费的比重已占到全天消费的50%以上。商务部城市居民消费习惯调查报告显示，60%的消费发生在夜间，85%的受访居民表示夜间消费意愿强烈。
截止2020年10月，我国一共出台夜间经济高度相关的政策197项，促进经济内循环的动力显著。有需求、有政策，这意味着符合新一代消费者口味的夜间商业形态，等来了最好的时机。
（智通财经编辑：秦志洲）
