本文来自微信公众号“财富中文网”。
传奇相机制造商伊士曼柯达公司(KODK.US)在周二宣布了一条惊人的消息：美国政府将向其提供高达7.65亿美元的贷款，用于仿制药生产，以强化美国本土供应链，从而应对病毒大流行。
柯达的首席执行官吉姆·科伦扎向媒体表示，预计制药业务最终将占其业务的30%至40%。
在柯达宣布获得政府贷款后，该公司的股价暴涨了318.14%，盘中更是触发了20次熔断。周二收盘时，该公司的市值从1.15亿美元升至3.47亿美元，创下了该公司有史以来的最佳单日涨幅。
从胶卷生产和医疗成像业务转向制药领域，这一让人匪夷所思的转变其实并不新鲜。柯达不过是走上了昔日竞争对手日本富士胶片控股公司的老路。
在20世纪的大部分时间里，柯达和富士几乎垄断了胶片摄影行业，但到目前为止，事实证明富士比柯达更善于“自我改造”。
1975年，一位柯达工程师发明了第一台数码相机，但公司并没有意识到这项技术的潜力。而富士公司则更快地转向数码技术，在1988年推出了世界上第一台便携式数码相机，并且让这家日本公司更快地摆脱了胶片业务的局限。
同样在制药领域，富士也比柯达领先了好几步。到2019年，医疗保健和材料解决方案收入占富士总收入的43%，该公司还计划在未来几年将医疗保健部门的销售额翻一番。
该公司早在1986年就收购了一家医疗影像诊断公司。此后，富士又收购了几家生物制药公司，将自己打造成了医疗设备和药品的主要生产商。
2006年，它收购了制药公司富士胶片富山化学公司，后者研发出了抗病毒药物法匹拉韦，是病毒治疗药物研发的早期竞争者（不过，本月初的临床研究尚无定论，这削弱了人们对法匹拉韦研发的热情）。
周一，富士在2013年收购的生物技术科技公司Fujifilm Diosynth Biotenologies宣布，作为美国政府病毒疫苗研发计划“空间机站行动”的参与者，其得克萨斯州工厂将支持生产病毒候选疫苗。
曾经几十年在美国相机和胶卷市场上占据主导地位的柯达，在行业中挣扎数年后，于2012年申请破产保护。2013年走出破产困境后，该公司更名为一家专注于商业印刷和商业成像业务的科技公司。
这两家公司均由影像业转型制药业并非巧合。柯达和富士都表示，它们先前生产胶卷以及各类影像产品的经验完全适用于药品生产。
在接受媒体采访时，科伦扎表示，柯达“在化工品、先进材料的制备上有着相当悠久的历史”，并表示公司现有的基础设施可以让柯达制药“迅速投入生产”。
早在进军制药业数年前，富士就发起过名为“全面医疗保健公司”的活动。而现在富士坚称，其制药业的成功与其影像业的过往经验密不可分，并在官方网站表示，公司研发药物时专门采用了“富士由来已久的独家胶片制作技术”。
白宫顾问彼得·纳瓦罗表示，此次卫生事件暴露出了美国“对外国基本药物供应的过度依赖”，并称此次柯达的转型是“美国向自主制药迈进的一大步”。
目前，中国是全世界最大的药品原料供应国，可生产大量用于药品制备的活性成分，美国从中国进口的原料近年来也有所增加。
柯达这个品牌凝结着战后一代人的记忆，但最终以破产落幕。和那些令人唏嘘不已的经典破产案例不同，百年柯达王朝的终结并非那么简单，其复杂程度远超我们想象。让我们通过Larry Keeley 2012年发表于《财富》的文章一窥究竟。
柯达王朝覆灭的迷思
商业战略其实也是一种潮流，但人们似乎很少留意到这一点。汽车鳍状稳定板曾风行一时，如今商界人士的着装活脱脱就是现实版的《广告狂人》，手机行业也在效仿乔尼•艾夫的iPhone手机设计理念，纷纷采用大触摸屏和图标。
同样的道理，涉及企业应该如何创造价值，我们也有一些约定俗成的观点。而且，为了便于使用，这些观点甚至拥有属于自己专门的名称，比如：关注点、成本领先、差异化、核心竞争力、供应链整合等等。
最近几天，处于死亡边缘的柯达公司让我产生了上面这样的想法。
有关柯达的大多数描述都是标准版的《四眼天鸡》：天要蹋了；美国梦破灭了；又一家优秀公司遭遇滑铁卢。我们就要玩完了，而对此我们却束手无策。毕竟，曾经的柯达是美好时代的标志。
当时的美国，创新和发明无处不在。柯达创始人乔治•伊士曼当初的目标是让摄影“像使用铅笔一样方便”。虽然现在这已经成为现实，甚至有所超越，但柯达公司却并未从这一新兴趋势中获益。
因此，周一上午，当柯达公司的领导解释公司面临的问题、以及一家前途如此光明的公司为何功败垂成时，我们的心情非常复杂，幸灾乐祸中也夹杂着一丝恐惧。外界的基本观点是，柯达错过了这个时代。由于它过分固守胶片摄影，因此，柯达从未真正（借用另一个商业战略流行术语）“跨越鸿沟”，无法抓住新兴数码摄影领域的发展潮流。
如果说这个简单的分析过于肤浅，那么实际情况又是怎么样的呢？柯达公司的倒闭并非像那些令人唏嘘不已的经典破产案例那么简单。公司衰败的原因也不仅仅是由于公司高管近期的一系列错误决策或管理不善。其中的问题更加微妙，证明了即便是一家满怀良好的愿景、竭尽全力做到最好的公司也非常容易出现问题。
它告诫我们，创新与某个具体的商品、设备，或者某一项技术无关。我们必须谨慎思考创新的真正意义，以及创新的极端重要性——事实上，它比人们想象的更加重要。
其实，柯达非常清楚，数码技术终将会瓦解传统胶片产业。众所周知，柯达拥有关于数码摄影的主要专利，并且在1975年生产了世界上第一批数码相机。《经济学人》近期载文称，1979年，柯达高管之间流传过一份报告，其中详细描述了到2010年，摄影市场将如何从胶片时代永久地转变为数码时代。所以，数码技术带来的冲击完全在意料之中。
但是柯达公司高层却遵循了当时流行的管理思潮，仍然从公司在化学、光学和胶片领域的绝对优势这个角度出发来看待整个行业的转变。他们试图沿用自己熟悉的本领来尝试新生事物，但实际上，他们应该更积极地探索新兴的陌生事物。
柯达在胶片之外实现多元化经营的一次重要尝试发生在上世纪70年代末。当年，他们瞄准了静电复印，并将竞争对手锁定为同一地区的另一家知名企业——同样来自纽约罗切斯特的施乐公司。当时，我正担任施乐的顾问，对于柯达公司进入复印行业的举措，我们非常重视。事实上，我们的重视是正确的。要知道，凭借在有机化学和光学方面的优势，他们开发了大批优秀的高端产品。
当时，这种思维方式颇为流行。比如，1979年，索尼公司利用微型化技术创造了风靡一时的产品——随身听。丰田汽车充分利用其在汽车喷漆和密封方面的优势，生产出的汽车质量远远高于底特律的产品。
十年后，另一位英雄式人物CK•普哈拉在《哈佛商业评论》企业核心能力版块发表了一篇开创性的论文，阐述了这种趋势。事实上，战略性的问题在于：如果我们在现有领域已经做得很好，还有什么新领域可以进一步促进我们的发展？
对于柯达公司而言，继续关注化学、光学和胶片成像也是顺理成章的事。在二十世纪九十年代中期之前，这种策略使柯达始终保持了健康发展的态势。但如同我们大多数人一样，公司的问题在于，虽然新业务经过了精心推论和设计，但与公司的基础业务相比，它仍然显得薄弱。
也正是基于这些原因，辉瑞公司才会如此钟爱立普妥（及其风靡一时的药品模式）；思科公司才会始终坚持路由器业务；这也是为何IBM很难抛售ThinkPad（不过，最终IBM还是将ThinkPad出售。而与之形成鲜明对比的是惠普公司，它本应放弃笔记本业务）。而苏打水和薯片大受欢迎，因此，百事可乐公司仍很难决定改售健康食品。
所以，我们常常希望创新不必那么大费周章——我们只需对熟悉的事物稍作调整即可，而无需尝试与顾客的生活方式紧密相关的事情。
对于柯达而言，数码摄影业务不仅增长缓慢，而且还严重影响了公司最大的利润来源：照片和电影胶片。数码摄影业务只是个微不足道的副业，它的发展速度显然无法弥补胶片收入的损失，所以核心业务部门的人员没有能力也不愿意进行大力阔斧地变革。
其实，几乎所有大型企业的创新都存在同样的苦恼。每周至少有一名公司高管来找我抱怨，称他们公司的新型增长型业务非常有趣，长远看来也可能非常重要，但是他们就是“不愿意作出重大改变”。
说白了，就是“新的业务尽管炙手可热，但在眼下的这个季度里还无法产生足够的收入，所以，我这个高管也就没法指望拿到更高奖金了。”所以说，新项目缺乏的不是发展的潜力，而是资金投入。
那么，柯达公司本该做出怎样的反应呢？或者更准确地说，一家公司应该如何避免这一陷阱呢？现在有一种新型的战略思维方式非常流行，称为整合。如果利用得当，公司领导就能深刻地理解新生态系统中，公司、产品、系统与服务之间的相互依赖性。
这种思维方式推翻了有关供应链和垂直整合的旧有观点，激发出类似平台这样的新观点，将创新的成本与风险从自己的资产负债表转移出来，转嫁到他人身上。它使用直观的技术提示新机遇出现的领域——通常是整合新技术能力与新的客户行为。
这种战略形成的新方式可以帮助人们抢在新一代的大热门成型或者大量竞争对手出现之前就发现它们。但是，这种战略仍然无法解决困扰大多数公司创新选择的文化与财务问题：要使高管开发有新闻价值的新型热门平台，必须为高管提供激励，而不只是花钱请他们来沿用老一套的方法来创造价值。
这股最新的战略潮流会产生影响吗？事实上，它的作用已经显现。它会成为长期流行的思维方式吗？谁知道呢？我自己肯定不清楚。这就是潮流的弊病。新鲜事物通常只是昙花一现。但是，对于那些渴望加快创新进度、抢占先机的人来说，这种思维方式非常可靠。至少，这一点永远不会过时。
(编辑：李国坚)
