本文来自微信公众号“元气资本”。
一度被忽视的“营养”，成为决胜关键。
消费升级大致可以从两个维度进行思考：观念和品质。在乳制品行业，消费升级主要意味着对乳制品健康价值的认知。客观来讲，这方面国内企业走得很慢，为了满足“让全中国人民喝上牛奶”的需求，企业初期运营与营销的方式更多围绕着打造品牌，而非更好的产品，以至于逐渐偏离“营养”这一乳制品的核心价值。
随着消费升级的加速，消费者逐渐从关注品牌转为关注产品，对营养的要求越来越高，低温巴氏奶、酸奶、奶酪棒等赛道均呈现出高增长的态势。
在这一背景下，元气资本判断，乳业的产品差异化程度会进一步提升，消费者画像会更加精准、聚焦，对此，企业必将进一步打造更符合不同消费需求的新品类，以满足不断增长的新需求。这对于曾专注打造品牌的中国乳企来说，要求更高的研发投入、更强的市场洞察力和更好的跨品类管理能力。相比于国际乳业和食品巨头，除上述能力之外，中国乳企在品牌的国际化和出海方面也存在较大差距。
以宏观视角来看，乳制品行业主要分为全球型综合性食品加工公司、全球型乳制品与营养品公司、区域型乳制品与营养品公司三类。国内龙头乳企伊利和蒙牛当前便属第三类乳企，雀巢与达能则属于第一类乳企。未来，国内乳企必然向第一、二类乳企进行转型，这一过程意味着品牌的全球化。
如果再将视角拉远一些，国内其他行业企业在品牌全球化上比较成功的例子，如华为、吉利等公司，均始于“复刻创新”——通过向全球领先标杆企业学习，再结合自主创新迎头赶上，也打出了自己的品牌和市场。但如何借鉴国际巨头的扩张路径?在独特的本土市场，中国乳企增长的重心该放在哪里?本篇文章将着重分析。
01雀巢达能，一横一纵
根据荷兰合作银行发布的2019全球乳企十大榜单，雀巢以243亿美元的乳制品销售额位列第一，而其乳制品仅仅占雀巢总收入的14.3%，可见这家食品“帝国”的实力之雄厚。
全球乳企排名(来源：Rabobank，元气资本)
雀巢的发展史，可以概括为发达国家的食品市场发展史的缩影。 1866年成立的雀巢，最初的产品是炼乳和婴儿奶粉。1868年，雀巢在巴黎、法兰克福、伦敦设立销售点，在当时就定下了向全球销售的战略。
一战期间，雀巢先是抓住了奶粉需求激增带来的机会，拓展海外市场，在远离战火的美国和澳大利亚大肆收购工厂，踏出了全球化的第一步。
紧接着雀巢大肆投入研发，赶在二战的节点将速溶咖啡研制成功，更在战时成为美军的配给物资。到二战结束，雀巢一举成为了一个遍布五大洲的全球性公司。可以说，雀巢的成功离不开对于全球时局的把控，以及坚持不懈的研发投入。
另一方面，雀巢一直把本土化战略放在极重的位置，从人才培育、市场培育到原料供应都秉持着这一点。
比如，在南美，雀巢耐心帮助当地农民种咖啡豆，以解决原料供应的问题;在印度，为了使奶制品工厂有过硬的质量，雀巢贷款给当地农民打井、种草，免费提供兽药和兽医技术;在中国，为了解决黑龙江双城的奶源供应问题，雀巢不仅从欧洲派遣了整个专家团队帮助农户照顾奶牛和采奶技术，并且为农民提供贷款的利息。这种本土化策略使得雀巢在全球各地的竞争中更受政府青睐。
来源：Bloomberg, 元气资本
随着二战的结束，雀巢开始推进资本化战略，开展全球范围内的并购。通过收购调味品、冰淇淋、冷冻食品、饮用水，乃至矿业、酒店等各类资产，快速扩张商业版图。这种无差别的“野蛮扩张”，似乎是很多企业乍富之时的普遍操作，很容易因为过于臃肿的资产而对企业运营产生负面影响。好在80年代，时任雀巢CEO Helmut Maucher意识到了这一点。
这一时期，实际上是雀巢真正意义上的第一个拐点——从“散装的”收购升级为更加精准的收购(主要收购对象为食品公司)，以形成规模效应，剥离了众多非相关业务，甚至在2010年出售了当时全球眼部护理市场第一的爱尔康。
第二个拐点，发生在包必达接手雀巢之后。包必达首次将雀巢“营养、健康和幸福生活”的价值观，确立为“千年战略”，此后雀巢开始在营养健康品上倾斜资源，最终发展成为我们现在看到的拥有七大板块，占比均衡的食品帝国。
来源：Bloomberg, 元气资本
如果说雀巢是将横向拓展做到极致的食品帝国，那么达能就是将乳制品上下游贯通深耕的乳业巨头。
成立于1966年的达能，最初生产酸奶和奶酪，由于具备奶酪、低温酸奶方面完整产业链的优势，达能一直聚焦在鲜乳制品、饮用水和饮料、婴儿营养品和临床营养品四大业务板块，鲜乳市占率2019年位列全球第一。 达能无疑是纵向深耕最成功的国际巨头，手握上游优质奶源，开展供应链建设，构建发达的冷链网络。
从近些年两家公司的乳业发展情况来看，达能在经历欧洲鲜奶价格增长压力之后，在2016年便恢复了较快增长，而雀巢因发展重心偏向于饮用水、健康食品等业务，乳业仍未实现正增长。
尽管雀巢和达能均以乳品起家，两者最终呈现了完全不同的发展方向。雀巢从一开始就定调自己为综合类公司，更多的将自己打造为一个运营产品的优质平台，致力于横向扩品;而达能充分利用自己酸奶起家的深厚运营经验、乳业资源，选择深耕乳制品。
并购在两家公司发展历程中均立下汗马功劳，是扩张规模的重要方式。雀巢倾向于收购后培育，达能更偏好与特定领域的领先企业进行合资经营。达能进入新兴市场多采用与当地龙头企业合作设立子公司的方式——以中国市场为例，达能先后和光明、娃哈哈、蒙牛成立合资公司，与当地公司的合作、为其提供技术和营销上的支持，收益往往见效快;雀巢收购后培育的模式更加细水长流。
在不同战略、不同节奏的国际化扩张背景下，达能和雀巢从最初的业务高度同质化竞争逐渐走向差异化竞争，即使是在同一市场的竞争也变得弱化，两家公司走出了自己的路，业务重合度不断降低。 从市场区域重合度来看，两公司的国际布局上，达能主要优势区域为欧洲，而在美洲和亚洲的占比并不算高。雀巢较为稳定的优势区域在美洲，同时亚洲、大洋洲区域业务快速增长。
02可借鉴的三个战略维度
根据荷兰合作银行2019年的数据，伊利、蒙牛两家企业销售规模分别在全球排名第8、第10位。对比国际食品和乳业巨头，国内乳企可从三个维度借鉴雀巢的并购道路：完善现有产品体系、开拓新产品体系以及抢占新的市场。 其一，完善现有产品体系。
蒙牛之前通过收购君乐宝拓宽低温市场，通过收购雅士利和多美滋补齐奶粉业务的短板。未来巴氏奶将受益于消费高端化和冷链物流的发展，存在较大的发展空间。元气资本认为，伊利、蒙牛等国内乳业或将通过收购区域性乳企，借力品牌当地渗透率，在巴氏奶新蓝海中分得一杯羹。 2016年蒙牛将职能部门重构为常温、低温、冰品和奶粉等独立事业部，聚焦品类纵深发展。作为蒙牛乳业实现2020双千亿目标的引擎之一，低温事业部被寄予厚望并委以重任，2018 年上半年蒙牛便推出7款低温新品。凭借“达能”、“君乐宝”两大子品牌(君乐宝目前已经剥离)，蒙牛低温酸奶市场份额超过伊利，目前已经推出巴氏奶品牌“每日鲜语”。
同时，蒙牛向上游布局优质牧场，旗下富源牧业、现代牧业(01117)和中国圣牧(01432)将进一步保障高端奶源供给，对低温产品的贡献逐步凸显。
在收购方面，蒙牛更偏好做产业链的布局，同时向下布局低温产品配送网络。2016 年蒙牛接手了陷入困境的社区001，而这一举措正是为布局低温产品的社区最后一公里做准备。蒙牛看中的是这家公司在一、二线城市最后一公里的配送能力，以及未来能够将此模式复制到三四线城市的可操作空间。
低温产品运输半径有限，保质期较短，尤其是巴氏奶，因此仅仅建设区域冷链配送远远不够。元气资本认为，在低温供应链建设的同时还需要对区域性乳企资源进行整合，保障地区奶源供给，发挥奶源和低温渠道的协同优势，才能在低温市场建立新的壁垒。 其二，开拓新的产品体系。 一个例子是伊利在瓶装水领域的布局。伊利7.4亿元长投资的形式建设长白山天然矿泉水项目，算是差异化战略迈出的一小步。相较于独立建厂，收购优质企业显然是更便捷有效的手段，同时也可以和被收购企业本身的品牌、渠道网发挥协同效应。
在架构方面，伊利于2018年成立健康饮品事业部，目前已经运行相对成熟的产品有畅意100%乳酸菌饮料、焕醒源功能饮料，同时也新推出了伊然饮料，主要在广东地区尝试销售。据经销商调研，该产品2020年已经实现全国铺货，目前动销情况较好，2020年Q2渠道库存在半个月左右。伊利目前也积极布局新业务，进军功能性能量饮料、植物蛋白饮料和饮用水市场。
饮料的生命周期很短，超过十年的饮料品牌不多，且近几年来饮料品类的生命周期越来越短，由之前的3-4年变成2年左右。而伊利拥有庞大的产品研发团队，在推新能力上要优于小规模企业。不过由于饮料的渠道与奶制品渠道有一定差异性，饮料产品在烟酒店、批发市场等渠道有一定的销售比例，而乳制品则主要集中在KA、传统流通渠道，所以拓展新的渠道是公司的首要任务。
瓶装水方面，市场空间较大，2018 年我国瓶装水人均消费量32L(按照 550ml/瓶计算，约合116.7 瓶，日均仅0.3瓶)，不仅远低于美国(100L+)，也低于相邻的韩国 (58.5L)、同时低于我国香港地区(55.1L)，尚未达到全球平均水平。按照中远期55L的人均消费量估算，瓶装水市场至少还有70%的空间。 因此，短期内伊利常温除聚焦高端化的几大单品外，饮料和瓶装水业务增长未来也将成为业绩驱动力之一，这是伊利跨出乳制品领域、横向扩张的一大步。
其三，抢占新的市场。伊利收购了泰国最大冰淇淋品牌，进军东南亚市场。正如雀巢通过收购徐福记、银鹭扩大中国市场份额(目前中国地区的营收占比已经达到7.5%，成为除美国外的最大市场)，新兴的 AOA 地区营收增速也保持较好的态势。近邻东南亚资源丰富，人口众多，经济发展空间大。
另一方面当地企业基础较差，雀巢等国际巨头布局较少，这也会成为伊利、蒙牛海外并购的重要战略市场。 在并购的具体方式上，从短期来看，优秀标的缺乏以及间接融资为主的融资结构，将会限制并购进程。元气资本判断，类似于达能的合资经营模式将是短期内伊利、蒙牛外延扩张的“曲线救国”路径。目前，达能与蒙牛双方的低温酸奶业务合二为一，蒙牛进一步巩固低温酸奶的优势，2018 年其低温酸奶市占率达35%，远高于伊利。同时，蒙牛还与达能旗下在美国的子公司 WhiteWave在中国成立合资公司，推出植物原饮植朴磨坊，展开对植物蛋白产品的布局。 而在扩张的过程中，一个显著的问题就是我国乳企在研发投入上的不足。一旦面临全球化竞争，核心竞争优势并不显著。
雀巢在研发上投入较大，拥有全球最大的食品和营养研发网络，设置了40个研发中心，超过4800位科研人员的团队。近年来研发费用占其营业收入的1.7%以上。达能研发中心管理达能全球研发资源，拥有两个国际一流的大型研发中心和遍布全球的其他研发中心，每年投资逾两亿欧元专注于健康和营养的项目研发。
国内方面，2019年伊利、蒙牛研发投入占营业收入的比重仅为0.55%、0.30%，仍处于较低水平。随着伊利蒙牛产品结构的进一步升级，产品品类的进一步多元化，研发支出的战略意义将进一步凸显，研发支出占主营业务收入的比重必须加码，研发中心设置逐步向国际巨头看齐。
但自主研发新品，除了研发投入，与现有产品渠道切割也是一大挑战。新产品需要培育，意味着现金消耗——其背后代表着企业的资源投放，与现有品牌资源、渠道资源的共享。根据草根调研，安慕希全体铺货率已经达到98%-99%的水平，而植选全体铺货率仅在 40%-50%的水平，将直接影响其销量。 元气资本认为，产品多元化战略需要内生途径，提高研发投入，与此同时，新产品面临的资源、渠道共享等问题亦是考验，如伊利成立健康饮品事业部进军饮料领域，由于饮料的渠道与奶制品渠道有一定差异性，饮料产品在烟酒店、批发市场等渠道有一定的销售比例，而乳制品则主要集中在KA、传统流通渠道，渠道建设依然是中国乳制品企业的长期命题。
03货架战争，单品突围策略
本质上来看，我国乳制品加工行业当前仍处于粗加工、高度同质化的行业。因此，在伊利和蒙牛产品尚未出现明显差异化之前，短期激烈竞争的状态将会持续。
对于伊利蒙牛两大“寡头”，市场竞争格局表现为：一，因为原有优势领域常温奶增速放缓，渠道渗透率已经较高，增量市场转变为存量市场;二，目前两公司的产品重合度较高，对未来的发展方向、战略仍未完全确立，产品的相似性必然会带来竞争;三，国内双寡头推新频率较高，新品推广依靠营销费用的投入。短期双寡头竞争持续概率较高，故伊利蒙牛的销售费用投入短期内不会有较大幅度下降的可能。
早期国内的乳制品竞争格局可以称之为“货架战争”，更高的上架率便意味着更高销量，可谓“粗暴”。即便是乳制品向高端化、多元化的方向发展，货架空间仍然重要，摆设更多品类的乳制品才能覆盖更多的消费者群体。 但在常温奶消费趋近饱和时，再多的货架也无法拉动销量增长。
这时乳制品企业面临的是两种选择，其一是在已经赢得的货架上进行横向扩品，加固现有的常温货架壁垒，例如雀巢就曾通过不断拓宽产品品类获取了常温货架的绝对话语权;其二是建立新的供应链壁垒，赢得在低温货架铺设产品的主动权，例如达能积极推进低温产品铺设，酸奶和鲜乳产品的表现十分亮眼。
常温扩品由于节约了部分渠道建设费用，产品研发和广告营销空间更大，短期内出现营收增长点的“爆款单品”的可能性更大。例如安慕希在 2014 年上市，凭借伊利强大的渠道网络，2019年销售额突破 200 亿。常温扩品带来产品多样化，同时容错率较高，市场反响不强烈的产品能以较低的成本投入止损。
另一方面，常温扩品壁垒较低，面对产品成功后大量模仿者的激烈竞争，后续需要培养消费者的品牌忠诚度。例如，莫斯利安迅速被安慕希、纯甄后来居上，2019年酸奶市占率仅有3.4%。 低温供应链建设则面临较长的投资期和较大的资本开支，短期回报率和容错率较低。但优势也显而易见，一经成功其产品壁垒较高，在竞争中掌握先发优势。另一方面，未来我国低温市场有较大的增长空间，人均低温酸奶和巴氏奶消费量仍然较低，随着冷链基础设施的逐步完善，低温奶向UHT奶的部分迭代现象是可能发生的。 如今伊利与蒙牛的收入增长主要依靠的是销售量增长，而销售量来源于渠道的深耕拓展。伊利自2006年开始开展“织网行动”，到了2019年下沉的成绩斐然，服务的乡镇网点近103.9万家，同比增长8%。
蒙牛则是自2017年开始引入分公司制度赋能渠道，同时和阿里零售通签订了框架合作协议，提升了线下零售店的市场份额。 不可避免的是双方在线上渠道的较劲。据Wind数据，液态奶线上销售占比已经从2010年的0.3%增长至2017年的9.5%，尼尔森的数据显示婴儿配方奶粉线上渠道占比也已经高达20%左右。
结合线上线下的销售数据，伊利蒙牛目前的营收大部分的来源依然为乳制品，液体乳、冷饮和奶粉是最主要的收入来源，其中伊利液体乳占比高达82.46%，蒙牛液体乳占比85.9%。随着传统产品增速放缓成为常态，伊利、蒙牛开始聚焦于高附加值产品。 2005年蒙牛以“不是所有的牛奶都叫特仑苏”打开国内高端液奶市场，2019年保持了 20%以上的增长。2007年伊利相继推出高端品牌“金典”的三支单品，2019 年市占率达到 45.7%，在对应细分市场中位居首位。希腊式酸奶是营收增长的又一个刺激点，2013年上市的纯甄和2014年上市的安慕希凭借品牌、渠道优势，迅速抢占市场份额。
目前，伊利“金典”、“安慕希”、“畅轻”、“金领冠”等重点产品营收占比达 40%以上，产品结构优化对营收贡献很大。2019 年“金典”“安慕希”“畅轻”“金领冠”“巧乐兹”“畅意 100%”等销售收入同比增加22.3%，2019 年金典有机常温液态奶产品零售额市占份额高达 45.7%，公司在高端奶业务上的优势有了进一步强化。 发力高附加值产品的思路与国际企业的策略接轨。近几年雀巢七大业务门类中有两大板块营收占比显著提升，其一是营养健康品，其二是宠物护理产品。而这两类产品均具有较高的附加值，营养健康品的毛利率最高，达 21.15%;宠物护理产品达18.25%且处于上升通道。
04弯道超车，新蓝海在哪里?
巴氏低温奶和奶酪可能成为我国乳业弯道超车的重要赛道。 首先看巴氏低温奶。
巴氏奶是以巴氏消毒法(在 72-90°C的条件下加热10-15秒)进行灭菌处理的液体奶，该种灭菌方法能够最大限度地保留鲜奶中的营养成分和活性物质。而常温奶是利用超高温灭菌法，在120-150 °C的条件下，进行0.5-4秒的瞬间灭菌处理而制成的一种液体奶。由于杀菌温度控制得较低，巴氏奶与高温灭菌奶相比含有更多的营养成分，例如免疫球蛋白、乳铁蛋白等。
据Wind数据，2019年巴氏奶规模343亿元，同比增长11.6%，预计2018-2024年复合增速8.9%，高于常温白奶的4.2%，驱动因素在于消费者健康意识加强、国内和国际大型乳企消费者教育，以及电商平台提高配送效率。 但巴氏奶业务的进入壁垒可能让一众乳业望而却步，从供给角度来看，2018年华北(包括河北、内蒙古等)、西北(包括宁夏、新疆等)、东北奶牛存栏数分别占全国的存栏数的26.7%、26.8%、14.4%，合并占据了全国的67.9%。从消费量的角度，2012年最大的消费地集中在以上海为代表的华东地区和以北京为代表的华北地区，其乳制品消费量分别占全国的34.7%和17.8%。
由于南北奶源分布不均匀，导致华南、西南等地区牛奶净流入较多，2012年牛奶净流入量前三的省份分别为广东、浙江和重庆，而净流出较多的省份主要为内蒙古、河北等地。 近年来西南地区存栏数增加，源于环保压力核心城市存栏数减少。2018年西南地区奶牛存栏数 143万头，占比13.8%。而源于环保压力，近年核心城市对规模较小、环保标准不达标的奶牛养殖场实行退养，上海、北京以及浙江部分城市的奶牛存栏数减少。
稀缺的城市奶源构筑了乳企巴氏奶业务的进入壁垒。巴氏奶对于原奶质量要求高，加上精细化的供应链需求，稳定、优质、近距离的奶源是关键，而近年围绕核心城市奶牛存栏数减少、环保要求提升增加养殖成本、乳企加大对上游牧场控制，因此奶源具有稀缺性，特别是围绕核心城市的奶源，成为巴氏奶业务的进入壁垒。这一方面，蒙牛、光明乳业掌握了优势。 巴氏奶家庭自饮居多，作为日常营养品，消费频次高，保质期短且新鲜度要求高使得消费者一次购买量较少，无法囤货。送奶入户渠道通过日配的上门方式，满足消费者高频消费需求，成为巴氏奶消费的主要渠道，占比27%，同时日配的方式也更易培养重度饮奶习惯，通过送奶入户渠道教育的消费者粘性极高。
近年来电商渠道发展快，主要系线上流量红利、冷链物流逐渐完善，以及新兴模式例如社区电商、生鲜电商的崛起。消费主力集中在一二线城市以及经济发达地区。一方面，巴氏奶售价是普通白奶的1.5-2倍左右，一二线城市及沿海发达地区的居民消费水平高，健康意识强，巴氏奶消费更受青睐; 另一方面，由于巴氏奶需要全程冷链，而一二线等城市的冷链基础设施较为完善，需求量大，在规模效应下更加导致运输成本摊薄。根据凯度数据，上海地区巴氏奶渗透率达72%，显著高于全国的31%。作为巴氏奶消费大省的山东、云南，省会济南的低温奶占有率达50%，昆明的巴氏奶消费量达到云南全省的二分之一。
同样，巴氏奶也存在较为明显的痛点。
痛点一，消费需求分散化+冷链运输高成本。为抑制细菌增长，巴氏奶需要全程冷链运输与储藏(2-6°C)，不考虑冷库费用，冷链运输成本比常温运输高80%以上，而巴氏奶保质期短，单个网点单次配送量有限，形成了消费需求分散化+冷链运输高成本的痛点，供应链精细化运作要求极高。进一步来说，相比一二线城市，下线城市巴氏奶消费基础弱(且更为分散)+冷链物流设施尚未完善，一定程度上制约巴氏奶渠道下沉。
痛点二，稀缺奶源+渠道开拓初期成本大，导致行业集中度低。围绕核心城市的牧场具有稀缺性，同时，在渠道开拓初期，运输成本难以充分摊销，而由于极短的保质期，货损高(销量难以预测、企业对当地市场运作经验不足)等因素，导致在渠道开拓初期成本较高，两方面构筑了巴氏奶业务较高的进入壁垒，因此巴氏奶市场往往以区域性乳企为主，全国范围内集中度低，但单个区域中巴氏奶竞争激烈程度低于酸奶、常温白奶。
当下会是进入巴氏奶业务的一个好时机，冷链物流的发展使得巴氏奶区域属性减弱。根据中物联冷链委与艾瑞咨询数据，2018年我国冷链物流市场规模达3035亿元，同比增长 19%，预计2018-2020年复合增速为24.4%。冷链物流效率的提升将延长巴氏奶运输半径，突破巴氏奶区域性限制，同时冷链物流规模提升亦有利于摊销巴氏奶运输成本。
此外，生鲜电商为巴氏奶提供了高效的销售平台。2014-2018年生鲜电商规模复合增速 65%，在2020年初的公共卫生事件下，消费者购物习惯加速养成。巴氏奶保质期短但消费频次高，要求高周转，生鲜电商充当终端网点+送奶工角色，直接连接厂商和消费者，减少中间环节，相当于减少损耗提升流转效率。同时巴氏奶的高频消费与高新鲜度要求与生鲜电商目标人群需求契合，且产品相对标准化，可提高电商平台客单价，降低单位配送成本。例如光明与生鲜平台每日优鲜、盒马鲜生合作，新希望与每日优鲜签订战略协议都是佐证。
目前我国巴氏奶市场形成了初步实现“2+N”格局，即两家准全国化的光明乳业和新乳业和众多区域性乳企。行业巨头蒙牛伊利均有涉足巴氏奶，其中蒙牛在安徽有大型巴氏奶基地，伊利股份2019年推出几款巴氏奶产品，但尚未形成强竞争力。根据草根调研，全国主要城市巴氏奶货架普遍陈列光明和较为本地性乳企的产品，且光明产品新鲜度与区域性乳企不相上下，表明光明巴氏奶在就近建厂或配送半径内已逐步实现全国化。 奶酪则是国内近期兴起的另一蓝海。
按照加工方式，奶酪可以分为原制奶酪和再制奶酪，原制奶酪是由牛奶直接制作而成，营养价值更高。再制奶酪为了满足消费者对于口感等的要求，在原制奶酪的基础上再次加工，口味更为丰富。西方国家的奶酪消费以原制奶酪为主，其销量占比高达 80%以上。不同于西方国家，目前我国奶酪消费以再制奶酪为主。据Euromonitor数据显示，2019 年再制奶酪销量占我国奶酪市场总销量的 84.9%。
而蓝海市场少不了政策支持，2018年国务院办公厅印发了《关于推进奶业振兴保障乳品质量安全的意见 》，明确提出要优化乳品结构，发展奶酪制品，该政策为奶酪行业的发展带来了机遇。此外，在2019年奶酪发展高峰论坛上，农业农村部副部长于康震也指出，一杯牛奶强壮一个民族，一块奶酪兴盛一个产业。让消费者从“喝奶”向“吃奶”转变。随着奶酪扶持政策不断出台，我国奶酪行业有望加速发展。
从数据来看，2019年我国奶酪人均消费量仅有0.1kg，远低于发达国家人均消费量12.91kg，也低于世界平均水平3.13kg。对比饮食习惯相近的其他亚洲发达国家，日本和韩国的人均消费已分别达到2.66kg和3.23kg。从奶酪占乳制品消费比例来看，目前我国奶酪消费仅占1.5%，但饮食结构相似的日本和韩国已分别达到18%和47%。相比之下，我国奶酪消费量提升空间广阔。 目前海外品牌占据主导地位，本土品牌奶酪起步则晚了一些，但仍然有希望实现超车。2019年中国奶酪零售市场CR5为47.1%。市占率前五为百吉福、乐芝牛、安佳、卡夫、妙可蓝多，市占率分别为22.7%、7.7%、6.4%、5.5%、4.8%。其中排名前四位均为海外品牌，国产品牌仅有妙可蓝多入围前五。其他国产品牌位列第二梯队，多美鲜、蒙牛、光明分别排名第 7、8、10， 市占率分别为3.6%、2.8%、0.9%。
值得注意的是，我国零售奶酪市场是以儿童奶酪为主，是再制奶酪零售增长的主要切入点。凯度消费者指数研究发现，截至2017年9月儿童奶酪在零售端占比高达55%。相比原制奶酪，再制奶酪更适宜儿童食用。原制奶酪含有菌群较多，但儿童的肠胃更敏感，过多菌群对孩子的胃肠有破坏性。再制奶酪通过高温灭菌使得部分菌群被杀掉，而钙、蛋白质等营养成分依然保存。而且，相较于成年人，儿童的消费习惯更容易养成。儿童群体庞大，加之“二胎”政策的推动，未来儿童奶酪消费市场广阔。另外，儿童奶酪的高利润也是推动品类快速发展的重要因素，儿童奶酪毛利率可高达40%，远远高于普通常温白奶。
妙可蓝多是国内乳企在奶酪市场的先行者。妙可蓝多于2018年推出奶酪棒产品，切入儿童零食细分场景。产品定位于“更适合中国宝宝口味”，相较于国外进口品牌，妙可蓝多的口味更加清淡，适合中国人饮食习惯。高营养且美味的儿童辅食产品属性叠加全国大范围的广告营销宣传，2018年上市一年奶酪棒即完成1亿的销售额。2019年奶酪棒快速爆发，收入达到4.6亿元，同比增长250%。
为什么妙可蓝多能率先在这个市场里跑起来，我们认为公司渠道快速扩张，奶酪业务持续爆发的原因主要分为，高标准选拔经销商、阿米巴模式实现渠道扁平化管理、给予经销商多种支持政策、完善的考核制度、要求经销商完成有效陈列和有效试吃。 公司在选择经销商时主要考虑三个方面：硬件方面，优先考虑有低温冷藏库、低温冷冻库，并且运输车辆具备冷藏冷冻条件的经销商。车辆在一个周期内将产品覆盖至全部网点也是一个必要条件。
第二，考虑经销商是否有经营类似产品的经验，能否迅速将产品铺设到终端。从经销商历史情况看，公司多数经销商是原来百吉福的原经销商和原先经营酸奶的经销商，此类经销商在冷链配送方面经验丰富。 最后，考察经销商的网点数量及渠道下沉能力。公司每年会对经销商进行淘汰，确保经销商团队质量。
值得一提，妙可蓝多的渠道建设策略不同于竞争对手，公司注重渠道下沉，无论是大城市还是县级的经销商均采用一级代理模式。公司在渠道上采取阿米巴模式，渠道扁平化可保证经销商利润和产品终端利润。
在当前乳业发展的十字路口，国际巨头的发展路径往往不能完全复制，国内乳业战略、产品的差异化即将逐步显现。正如迈克尔·波特将竞争战略定义为“与众不同”(Being different)，乳品企业的差异性将决定下一个十年的市场地位，而巨大的市场空间使中国乳业值得被期待。
（编辑：郭璇）
