本文源自微信公众号“中欧商业评论”，作者为曹欣蓓。
双十二刚过，相信已有越来越多的人不为所动，当零售电商的竞争已入白热化，传统商超想要发展，需要的不是技术外包团队的一堆代码，而是一份全面的数字化解决方案。
传统商超还有未来吗?关于这个问题，市场的回答见仁见智。一方面，互联网时代，线上零售发展如火如荼，传统零售疲相已显。昔日零售业鼻祖西尔斯轰然倒下，丧钟为谁而鸣，在中国市场沉浮24年的家乐福，未能跟上中国零售市场在技术加持下的飞速变革，上演了一出撤退记。另一方面，传统零售的大象沃尔玛（WMT.US）在数字化的路上加速奔跑，实体会员超市Costco（COST.US）在电商大潮中逆势飞扬，成为诸多公司竞相模仿的范本。当融合了数字化时，线下零售看似并没有那么无望。
2019年10月，麦德龙中国的竞购终于尘埃落定。物美集团在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份，在这场竞购中，由物美集团创始人张文中所创立的另一家公司——多点Dmall发挥了重要的作用，成为麦德龙中国的技术合作伙伴。在物美给出的投标方案中，多点Dmall的数字化解决方案占据了很大的篇幅。麦德龙方面表示：多点Dmall在改造传统零售方面拥有丰富的经验，能更好地助力麦德龙向线上进军，这也是麦德龙倾心物美的重要原因。
关于此次竞购，多点Dmall合伙人刘桂海给出的回答是：“实体商业依然有存在的价值，依然有未来。”刘桂海表示，商业综合体在三四线城市依然发展快速，过剩的情况更多是出现在一线城市。虽然随着互联网技术的普及，传统零售迭代确实面临着挑战，但这份挑战并不意味着线下零售被单方面取代。毕竟，消费者始终都存在进入大卖场等商业设施的需求，线下与线上都有存在的价值。
成立于2015年的多点Dmall，由来自华为、京东（JD.US）、唯品会（VIPS.US）、物美的五个高管共同创立，精英的团队和巨大的市场潜力吸引了投资人的目光，在当年获得了1亿元的天使轮融资，一度创下了国内最高的天使轮融资记录。
彼时，多点Dmall提出了“Dmall+”模式，即打造一个O2O平台，让零售商入驻，由平台提供配送，却是在万众瞩目中拉开了序幕，随后又面临困境并转型。据第三方资料，多点2015年4月上线，年底时宣称已经与十多家商超的500家超市门店达成合作，但是到了2016年3月时，仅剩下2~3家。时至今日，多点Dmall重新拥有80多家合作商超，这期间究竟又发生了什么本质转变?复盘多点Dmall从平台模式到“数字化解决方案提供商”的模式重构，我们又可以由此获得哪些零售转型的关键认知?
重整旗鼓
想让离开的合作伙伴再次回头，就要重整旗鼓，跨越曾经横亘在理想与现实间的鸿沟。
理想再丰满，依然敌不过现实的骨感。2016年，当门店合作伙伴纷纷离去时，多点Dmall也曾陷入怀疑和迷茫。如何才能让理想中的规划真正落到实处?如何才能让合作伙伴真正感受到自身的价值?多点Dmall所做的，是通过反复的回顾与总结，找出零售之“殇”，重新定位发展方向。
数字化方案之“殇”
追问一：是定位不对吗?
并不是。刘桂海对于多点Dmall的定位非常清晰：不站到传统零售对立面，专注于数字化解决方案，为传统零售行业赋能。数字化方案确实是传统零售商超在转型中的痛点，能有效改变它们全面落后线上电商的局面。
刘桂海说：“开店的话，就走到了合作商家们的竞争之中，这就违背了做平台的初衷，相当于又想做运动员，又想当裁判员。我们没有跟商家合作伙伴直接竞争的意愿。”而且，这份定位也得到了多点Dmall商户们的赞誉。夏商百货董事长陈亨溉曾说过：“大多数电商都是线下的对手，而多点Dmall扛起了振兴线下零售的大旗。”
追问二：既然数字化方案的定位是正确的，难道是数字化方案做得不够吗?
就像传统商超刚涉足线上零售，虽然已经努力了，但如果没有找准OMO整合的关键，即使有再多的决心，也会造成转型过程中的失焦，所谓的“数字化解决方案”，最后只能沦为一个抽象概念，无法带来实际成效的提升。多点“Dmall+”的模式虽然给传统零售商提供了线上销售的窗口，却没有替商家解决实际痛点，因此企业在尝试一年发现没有收获后，自然就会放弃合作。毕竟，对于零售商们而言，如果单纯只增加一个线上销售窗口，找技术外包团队写一堆代码就能解决。
追问三：如果是这样，真正的数字化方案该是什么?
在“Dmall+”模式黯然收场后，多点Dmall重整旗鼓，利用创始人张文中同为物美创始人的优势，联合物美不断对传统业态进行改造实验，找到了真正符合自己发展的方式。“物美就像是小白鼠，但这是相当难能可贵的小白鼠，”刘桂海说，“既要业态足够丰富，还要销售体量足够大，并且还愿意配合，其实很难。也正是因为有了对物美改造的尝试，才让我们能拥有深入细节的解决方案。”
“细节，细节，细节!”在对多点Dmall商业方案的思考中，刘桂海反复地思考着细节的含义，这绝非单纯为传统零售商增加线上销售的窗口，或是原先“想要帮助线下零售转型”的模糊概念，用刘桂海的话说，“就是要将数字化方案做透，我们现在有500多个子系统，这些子系统就是每一份细节，绝非肤浅地增加线上销售App，而是真正给传统商超带来绩效提升。”
OMO整合之“殇”
“对于未来的用户而言，他们的诉求将是多元化的，零售业则将提供线上线下的整体数字化解决方案，而非用单纯的线上取代线下。”刘桂海说道。
但对传统商超而言，进行OMO整合并非易事。当传统零售贸然急转弯，进入线上零售时，往往容易踩“坑”。
比如，坑一：商家找了个技术外包团队搭建App，却缺少后期运营人员。
传统商超误以为有了App就大功告成，却没料到App只是线上零售扩张的第一步。在忽视后期运营的情况下，App甚至无人问津，或是早先下载过App的客户，也因为低下的运营体验而选择卸载。商家虽然为开发App支付了高昂的费用，最终却沦为一个挂在应用商城的“僵尸应用”。
坑二：商家专注于促销拉新，单纯依赖资本烧钱，放出众多优惠券，后期没有进行合理规划。
在最开始，用户纷纷被优惠券吸引，不断增长的App下载数与用户数，让商家看到了广阔的市场空间。可当优惠力度一旦减小，用户就立刻“移情别恋”，转战其他更优惠的App。在没有后期跟进，无法通过产品服务增加用户粘性的情况下，用户选择了卸载App。最终，原先用户量的上涨只是昙花一现，“烧钱拉新”沦为既亏损，又没留住人的“人财两失”。
坑三：有限的精力被过多放在电商交易上，却导致对线下零售的疏忽，效率不增反减。
在实际接触线上转型前，很多零售商认为这种情况根本不可能发生，但是当它们真正向线上业务进军时，才感受到了问题的严重性。人手没有翻一倍，但是工作量却翻了一倍，该怎么办?在缺乏数字化方案引导的情况下，商超往往顾了线上，却又顾不了线下，在操作过程中不断发现各类问题，例如线上线下价格不匹配、商品库存量线上线下计数不统一……最终，每个员工工作量都增加了，整体效率却降低了，大家总感觉每天都是“一场空忙”。
对传统零售商们而言，不是不努力，而是数字化转型实在超出了它们传统的能力边界。关于为什么传统零售商难以跟上业态快速发展的步伐，曾有业内人士给出了直白的答案——落后。
在会员管理方面，传统卖场的数据和会员画像的精确度远低于线上电商;在商品上，传统商超对商品的管理还停留在人工采集数据的阶段，缺乏算法预测;在门店上，传统零售面临着成本不断上涨的压力。无论是“人、货、场”的任何一个方面，传统零售都落后于线上电商，并且缺乏经验，而零售大环境的快速转变，更让原本就在起跑线落后的传统商超感到无所适从。
也正是基于这个发现，多点Dmall所做的，就是帮助传统零售商们解决OMO整合之“殇”，为它们提供数字化解决方案，以追上发展如火如荼的线上电商。
“很多顾客看到多点Dmall是一个App，就会把我们误归类为生鲜电商App，但C端App只是我们的呈现形式，是冰山露在水面上的那一小截。但实际上，冰山下面的大头才是多点Dmall真正的核心——我们更像是零售业的安卓系统，为零售企业提供商业全面数字化解决方案。”刘桂海表示。
便利为王
吸引客户靠的不是烧钱补贴，而是提供便利性。
通常而言，商超大于50%的销售额都是由会员贡献的，但吸引会员终是传统零售的痛点。
在“Dmall+”方案中，多点Dmall也尝试过靠烧钱补贴吸引客户，但传统零售商品的差异化小，顾客选择面广，黏性本来就低，当发现了更高的补贴时，立刻毫不犹豫移情别恋。第三方消息称，2016年时，多点App超过400万的安装用户中，接近250万用户超过两个月没有再下单，接近50万用户一个月没有下单。
回归而来的多点Dmall所选择的方法，是通过让传统商超提供更具便利性的服务吸引会员，这包括了到家购物下单、店内免排队自助结账等功能。更重要的是，多点Dmall通过对用户位置自动定位，实现在APP内呈现到店、到家双场景，让用户在线上线下购物间自由切换。
虽然在技术上并非有太多困难，但现实中很少看到有App具有到店、到家的双场景，这正是基于多点Dmall对零售细节的深刻观察。多点Dmall发现，用户会选择下载App的原因，往往是出于对某家商超的高度熟悉和信任，但当用户去线下商铺购物时，手机中App的存在又显得鸡肋——明明下载了商铺的App，可在线下却用不到。也正是因此，多点Dmall通过线上线下双场景，极大地提高了便利性。
在具体操作上，多点Dmall会智能识别用户的使用场景，当用户进行到店购买时，会自动显示该商铺消费操作的界面。此时，界面着重突出线下所需的“扫一扫”功能，方便用户在超市门店进行自助扫码支付，避免收银排队过长的麻烦。而当用户在家里或是办公室线上购物时，又会自动显示线上购物的界面，此时，多点Dmall的界面就与传统线上电商购物界面相似，让用户能自行购物。因此对于顾客而言，打开多点Dmall时，永远都有与之相匹配的场景。“几乎所有的客户都会既在线上买，又在线下买，所以智能便捷才是最重要的，”刘桂海表示。
极致运营
运营不是割裂的，而是要瞄准关键，线上线下联动。
明明与其他传统零售商一样，使用了线上系统;明明与过往一样，开展了到家业务;明明界面上依然出现了到店、到家的双场景，但商超实际的绩效却并没有任何提升，线上用户也看不到显著的增长。
回想起多点Dmall与阜阳华联最开始的合作并不顺利，项目负责人陷入了深思：这到底是为什么?
为了找到背后的原因，多点Dmall运营中心的该项目组负责人武会亚逐家探访门店，反复巡视、对比后发现，门店在线上渠道生鲜商品数量普遍较少,而线上价格则比线下贵15%左右。
而这背后，就涉及到了两个问题。
首先，为什么是生鲜?
刘桂海介绍到，这与传统商超的特性有关。“其实超市最主要的业态里面是蔬果，因为这些商品不利于长途运输。比如西红柿，你说北京买海南的西红柿的人多，还是买周边西红柿的人多?生鲜供应链很少有特别长距离的。水果会存在进口现象，比如泰国榴莲、智利车厘子等，但很少有短保质期的生鲜蔬菜，或者肉禽蛋奶需要长途运输。”
在刘桂海看来，传统商超已建立了非常完善的供应渠道，相对菜市场而言，传统商超在食品安全、产地检测、品相品质方面都有更好的保证。因此传统商超往往是满足人们日常生鲜需求的最主要渠道。
对于顾客而言，在线上购买传统商超的生鲜，相当于“我一直都在你们超市买生鲜，所以相信你们。只是我今天不想出门，就给我送来吧。”这份对于品牌的高度信赖，就成为了传统零售商超最大的竞争优势。因此，商超必须要对生鲜投入更高的关注度。门店线上渠道生鲜销售较少的情况，极为不符合商超销售的逻辑。
在明白了生鲜的重要性后，就要解决下一个问题，线上线下价格一致性到底有多重要?
“这是相当重要的，”多点Dmall合伙人刘桂海表示，“当你在门店看到的价格，与你在线上看到的价格一样，作为消费者也会放心，不会对商家产生不信任，担心自己买贵了。不然，就可能反复犹豫，担心自己买亏了，即使原本拥有购买意愿，也因为价格不一致打消了。”
在厘清问题后，多点Dmall决定扭转阜阳华联线上转型的整个局面。首先，多点Dmall通过发挥生鲜“引客”利器的作用，优先上线生鲜商品，并加大生鲜比重。其次，多点Dmall将线上生鲜价格下调，始终保持线下价格与线上价格的一致。这两个步骤立刻引起了阜阳华联生鲜品类销量的快速增长。
“运营不是割裂的，而是应该一体联动的，”刘桂海表示。经过了阜阳华联的事例，多点Dmall高度重视传统零售在数字化后，线上线下的统一性的保持，并将这份“运营统一”发挥到了极致。
“比如线上买西瓜，页面标注了3kg，但要求拣货员一定要选到标准3kg的西瓜太难了，可能会找到2.9kg的，”刘桂海举了个例子，“有些商家的解决方案是标出：此为约等重量。但这些事次数多了，消费者会觉得不高兴。”多点Dmall所做的，是在拣货员选到2.9kg的西瓜后，系统自动计算差额，并将差额秒退返回原支付账户，再用信息告知顾客：由于商品相差多少克，因此退款多少元。
这份解决方案精准发挥传统商超生鲜优势的定位，再加上线上线下联动，让库存、拣货、支付多个系统联动打通，既能实现商超的真正提效，又能让消费者享受到更好的服务。改造后的阜阳华联面对当年的618年中大考时，到家订单量在4天活动中直逼35000单，既定目标完成率高达218%,打了一个漂亮的翻身仗。并且在随后的“818扒光节”,阜阳华联到家业务2天订单量近18000单,目标单量达成率保持197%的高速增长。
根据毕马威《重塑增长：2019中国零售数字化力量》报告，中国凭借着10万亿元的电商零售额，当之无愧成了世界上最大的电商市场。中国实体零售商积极部署全渠道建设，大多数品牌商都选择了顺应这一平台化趋势。多点Dmall将自己定义为零售行业的安卓系统， 不做线下门店，只做数字化解决方案，利用包含500多个模块的系统，帮助传统零售商在维持原有资源格局的基础上，更好地踏上覆盖线上电商的数字化征途。
但另一方面，盒马鲜生就是阿里巴巴（BABA.US）对OMO新业态布局的重要例子。互联网巨头拥有雄厚的资本实力，有能力有资源打造全新的线下门店，并在门店初建时，就进行线上电商资源的全面对接。比起让传统零售商效仿互联网巨头，大手笔斥资新设新零售门店，多点Dmall给出了另一条路径：对原有门店、供应链进行数字化整合，虽然重构的过程需要不断调整磨合，比起直接新开数字化门店更耗费时间，但也更省钱。值得注意的是，面对诸如盒马鲜生等新零售门店的冲击，多点Dmall要不断完善自身的商业数字化方案，让整改后的商超在面对巨头直接设置的直营店时，依然能具有自身的优势。
此外，中国商超零售分散性强、区域性显著，不同地区的市场都有各自鲜明的特点，这也意味着多点Dmall每发展一家商户合作伙伴都并非易事。在与不同地域不同商超合作时，为适应千人千面、千店千面的需求，多点Dmall要不断提高后台系统的适配性，并且在与每个区域的商超合作时，都要做足充分的功课，深入了解该地区的文化、口味、区域竞争情况等，以更好地满足本地化经营。对于数字化解决方案提供商而言，增加商超合作伙伴是一项长期的任务，而在此过程中不断提升对新商业伙伴地域、门店、个性化需求的理解，需要耗费相当的人力精力，也是一项持久的挑战。
（编辑：唐梦婕）
