本文来自微信公众号“燕首席”，作者：中信建投社服团队。文中观点不代表智通财经观点。
摘要
成立近百年娱乐巨头稳步发展
华特迪士尼(DIS.US)公司成立于1926年，是一家集媒体网络、主题公园及度假村、影视娱乐和消费品互动媒体等业务于一身的综合娱乐公司。近百年发展史培育和积累了众多优质IP，历经多个发展阶段。公司股权较分散，主要为机构股东持股。目前财务状况仍维持稳定，2018年营收达594亿美元，近4年CAGR约5%，归母净利润大增33.7%，近4年CAGR约12.3%。媒体网络和主题乐园业务合计占营收约75%，目前营收仍主要来源于北美地区，全球扩张仍在提速，公司盈利能力快速提升；复盘公司股价，自上市以来，大幅跑赢道琼斯指数，主要经历两个发展阶段：（1）1974-1995年依靠自身IP创造和影视作品发展；（2）1996年后依靠几次战略收购及乐园的全球扩张快速发展。
核心竞争力为大量优质IP及优质管理制度
公司的核心竞争力主要表现为：（1）几大灵魂人物和优秀管理层通过创造性的思维和优秀的决策能力为公司指明发展方向，创造独特赛道；（2）公司形成系统的IP培养体系，深度赋能IP，通过“自有+收购”的方式，辅以较长的培育周期，成功积累大量优质IP；（3）贯通了IP培育的产业链，形成闭环，不断强化变现能力和品牌优势；（4）优秀的管理机制。包括通过招聘、培训、监督、激励、制度规范等手段，让员工为顾客提供顶级而有针对性的服务；为员工提供有竞争力的待遇、福利、提升机会；具有凝聚力的企业文化产生强烈的归属感。
业务协同早就四维度变现
公司四大业务领域互相形成协同关系，同处IP培育产业链之上。网络媒体业务为公司提供高频的内容制作平台和公司宣传平台；影视娱乐业务既可以为IP赋能，创造流量，也可以成为成熟IP的重要变现渠道；主题乐园业务是IP线下展示和变现的主要渠道；消费品及互动媒体是IP变现渠道拓宽的重要体现。四大业务板块互相协同，优势互补，使公司品牌价值和竞争优势不断积累。
思考与启示
迪士尼的成功带来如下启示与思考：（1）主题乐园贡献核心利润一方面体现出优质IP强大的竞争优势，另一方面也反映线上线下结合的业务趋势；（2）四维度业务变现提供启示，企业在多业务发展过程中，应尽量使多维度的业务围绕在自身核心竞争优势所形成的产业链上，方能提供最好的协同效应；（3）异地扩张需保证核心竞争力在异地成立、控制权合理、合作有经验的东道主企业、产品为东道主做出一定改变；（4）国内IP培育应基于市场细分、充分赋能优质内容、选择合适赋能和营销手段、提供充足的培育周期。
风险提示
主题乐园行业竞争加剧；异地主题乐园扩张的经营风险；品牌授权或影视业务的运营风险及产品质量等。
报告节选
一、迪士尼：梦想照进现实的梦幻王国
（二）近百年发展扩张，战略并购
1、成立近百年企业的艰难破茧之路
近百年发展历经起伏。1926年成立的华特迪士尼公司如今已经走过了94个年头，纵观其近百年的发展历史，通过对迪士尼历年发生的重大事件以及转折点的分析，我们可将迪士尼的成长之路细分为七个阶段：开创时期、快速发展期、二战调整期、第一黄金期、蛰伏探索期、第二黄金期和高速拓展期。1937年迪士尼推出影史第一部长篇动画电影《白雪公主》，并于1939年获得奥斯卡特别奖，也开启了迪士尼通过电影产业打造和培育数量多且高质量经典IP之路。
2、迪士尼乐园股权及管理模式多元
目前迪士尼主题公园分为3种模式：独资投资并管理模式、许可经营模式和合资模式。
加州迪士尼度假区、奥兰多迪士尼度假区为华特迪士尼公司在美国本土采取的独资投资并管理的模式，即公司方全资拥有，2017年迪士尼公司完成了对巴黎迪士尼的全资收购后也属于此模式；东京迪士尼度假区为许可经营模式；香港迪士尼度假区、上海迪士尼度假区为合资模式。
东京迪士尼乐园采取“许可经营模式”，由迪士尼输出技术和授权，日方投资并管理。华特迪士尼公司将迪士尼的相关知识产权许可给东方地产公司（OLC），乐园的日常经营由OLC公司负责。在许可架构下，华特迪士尼公司不直接参与项目的运营管理，而是通过在日本设立Walt Disney Attractions Japanese来实现迪士尼对其品牌的管理、协调，敦促OLC实施好迪士尼标准，确保项目的正确发展方向。在“许可经营模式”中，华特迪士尼公司不拥有权益，故而不参与利润分成，每年只收取10%的门票收入、5%的园内商品销售额作为“许可费”。东京迪士尼基本是由日方投资的，权益也大多数掌握在日方手中。
巴黎迪士尼乐园、中国香港迪士尼乐园和上海迪士尼乐园在初始期都采用了“合资模式”，但2017年华特迪士尼公司完成了对巴黎迪士尼的全资收购后，巴黎迪士尼转变成了独资投资并管理模式。
上海迪士尼乐园在合作主体、治理架构、投资方式、利益分配等方面与同一类型的巴黎、香港迪士尼乐园有所不同。
合资方式存在不同。申迪集团与华特迪士尼公司在合资模式中，共同投资设立三家企业，分别为上海国际主题乐园有限公司、上海国际主题乐园配套设施有限公司、上海国际主题乐园和度假区管理有限公司。前两家是业主公司，申迪集团持有57%的股份，迪士尼持有43%的股份；另外还包括一家管理公司，不同于香港100%由迪士尼独资，迪士尼公司持有管理公司70%的股份，申迪集团持股30%。管理公司将负责项目的创意、设计、开发和日常运营管理工作，业主公司由申迪占多数股权，充分发挥自身的资源优势和本土化优势。这种合资方式能够充分发挥双方专长。
3、新世纪四次战略收购打造IP帝国
迪士尼最重要的四次收购，对于其优质IP的积累具有非常重要的作用。
2006年，迪士尼正式以价值74亿美元的股票收购了皮克斯公司。紧接着分别在2009年和2012年，迪士尼分别以42.4亿美元和40.5亿美元的价格收购了漫威娱乐和卢卡斯影业，两笔收购之后，迪士尼拥有了漫威旗下超过5000个角色的所有权，同时，卢卡斯公司的《星球大战》、《印第安纳琼斯》（Indiana Jones）系列的电影制作、消费商品、动画化、视效及音频后期制作的权利全部都归迪士尼所有。最近的一次收购是在2019年正式以710亿的价格收购了21世纪福克斯。迄今为止迪士尼电影公司是唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司。
二、全球主题乐园产业快速发展
（三）主题公园运营模式选择
1、重资产行业，模式多样化
主题公园属于重资产行业，前期开发建设和期间运营都需要较大规模投资，而主要盈利模式为门票及园内二次消费，回收周期总体较长，企业资金压力较大。主题公园品牌所有者也可考虑轻资产运营模式，虽收入较少，但风险更低，具备长远发展潜力。轻重资产运营模式的选择和结合有利有弊，需要运营者综合考虑。
重资产投入大，控制强，异地经验弱。对于主题乐园的运营公司来说，自建的模式偏重资产，优势在于对乐园的控制力较强，乐园内容运营、内部制度和人员的管理、设施维护、配套的搭建有更强自主权，也利于对乐园质量进行控制。但缺点在于资产较重，前期投入较大，对于公司的现金流影响较大。另外，如若进行全球范围的扩张，会因缺乏异国运营和跨国政策、文化等领域的摩擦成本而产生较大的经营风险。
轻资产投入小，收益稳，控制力较弱。轻资产的模式主要通过品牌输出进行，通过给予品牌的使用权，优势在于不需要太多资金投入，且通过收取特许经营费用，收益较为稳定。缺点在于对主题乐园的管控能力较低，不利于标准化服务和品质等方面的控制，并且如若主题乐园运营较为成功，采取轻资产模式的授权方所分利益会受到较大影响。
合营模式是相对比较常见的一种方式，如迪士尼等主题乐园的海外扩张越来越多采取此模式。合营模式一方面能够较好保证主题乐园公司本身对乐园拥有一定控制权，也能够获取更多的利益。另一方面，也一定程度上降低了前期投资的成本，缓解财务压力。更为重要的是，与当地的政府或较有实力的企业合作，也能充分利用其对于当地政策法规、文化民俗、市场特征等的熟悉程度，有利于主题乐园的异地扩张取得成功。
2、趋向合资模式扩张，共享海外拓展红利
迪士尼在美国本土以外扩张主要通过许可经营和合资模式进行扩张。迪士尼的第一个海外项目东京项目，公司采取了风险相对较小的许可经营模式经营，东京迪士尼最终取得了相当出色的经营效果。此后，为更多参与利益分享，迪士尼在巴黎、香港和上海的项目都采取了合资的模式，巴黎项目以及香港项目是直接与地方政府签订协议，而上海项目是与大型国企签约。主要的模式是公司与合资公司所成立的主业公司负责乐园的建设，迪士尼公司独资的管理公司，负责对乐园进行管理运营，以保证园区运营的稳定性。
IP为核心优势使公司具备合营及授权的基础。由于迪士尼核心竞争力更多在IP和IP产业链贯通，使其具有合营或特许经营的基础，其运营能力相较于IP的优势较小，故合资一定程度上仍能保持公司的正常运营。
三、核心竞争力：IP为体，管理为翼
（二）培育和积累大量优质IP
1、多维度能力储备大量优质IP
IP优势继续发力。在迪士尼2019年启动会议上，迪士尼宣称将继续以IP内容为基础在实景乐园、电子商务与零售业务、创意宣发、跨界合作等方面持续发力。在流量为王的时代，优质IP即意味着粘性流量。迪士尼不仅拥有众多顶级IP资源，而且围绕这些IP筑造起自己的商业帝国，这也正是迪士尼的核心竞争力所在。
迪士尼公司增强其IP的方式分三种：自主创新开发+挖掘历史资源+并购。公司自主创新的IP大多围绕爱与家庭的主题，此类IP主要针对儿童、女性市场，缺失对男性市场的覆盖。基于以上分析，公司从世界范围内的经典名著、童话故事乃至神话传说中寻找具备迪士尼属性的IP形象并且有选择的收购了漫威、卢卡斯影业、21世纪福克斯等，塑造英雄人物形象，增强对男性的吸引力，强化它的品牌影响力。
迪士尼的IP培育之路历经近百年的沧桑，培育周期充分。从1939年发布第一部长篇动画电影以来，迪士尼已走过80年的历史，在IP的积累上，迪士尼运用了自主培育和收购两种途径结合，并且取得了非常突出的效果。1932年，经典的“米老鼠”形象问世，这是迪士尼第一个，也是后来堪称迪士尼史上最有影响力的IP，随着米老鼠的问世，迪士尼进入一段自有IP的创作期，诸如唐老鸭、高飞、小熊维尼等一系列经典的IP形象在这个阶段集中诞生。
善于挖掘和二次开发有潜力的IP。迪士尼的自有IP还包括非原创，从其他经典童话故事中所开发和挖掘的形象，例如其经典形象白雪公主就来自于世界著名童话巨著《格林童话》，当年在中国市场大火的动画形象“花木兰”，也是来源于中国花木兰替父从军的故事。对于富有潜在IP价值的形象，迪士尼具有识别和深度挖掘的能力，同时，其本身长期积淀的IP培育和营销能力，也使其具备对潜在IP形象充分赋能的能力。
迪士尼通过收购快速获取大量优质IP。迪士尼开始大规模收购的时间段主要为1984年至今，迪士尼史上最经典的几次收购包括皮克斯影业、漫威漫画和卢卡斯影业。这几次收购对于迪士尼的战略成长和优质IP资源的积累具有里程碑式的意义。
（三）贯通IP产业链形成闭环
迪士尼经历了较长期经营积累后，通过兼并收购、外延拓展等方式所具备的贯通产业链优势。迪士尼IP经历受众细分、内容创意、打通产业链的整体培养路径。公司为已经成型的IP打通全部产业链，包括游戏、主题乐园、周边衍生文创产品、纪念品等等，利用公司本身巨大的影响力，在线上线下各个渠道产生曝光和变现的机会；纵观世界巨头发展史，其竞争优势很多是依靠强有力的兼并收购形成，迪士尼也不例外，在初期优势积累后，精准的收购也为其积累扩大优势，以及贯通产业链提供了很大的帮助。
迪士尼目前的四大业务形成其以IP为核心的产业链闭环。影视娱乐业务根据市场细分需求设计IP，并通过影视剧的方式进行赋能，产生固定的流量；通过主题乐园业务提供线下的IP展示，并结合消费品和互动媒体业务，提供变现渠道；结合媒体网络业务进行宣传和营销，最终再将成熟IP通过影视娱乐方式进行二次赋能和变现。该模式通过迪士尼四大业务实现了产业链的贯通，是完整的闭环价值链。
迪士尼通过多种渠道贯通产业链。除了自身原有业务外，像影视娱乐和媒体网络业务，均采用了收购的方式，如媒体网络业务中收购ABC，以及影视娱乐中对迪士尼IP积累至关重要的收购，如皮克斯、卢卡斯影业、漫威及福克斯等。
以贯通产业链为目标，在IP较为成熟的情况下，迪士尼未来还将拓展变现渠道。变现渠道可对接的场景较多，而拥有产业链闭环的迪士尼，在开拓新渠道时拥有很强的议价能力和规模优势，并且这种优势会随着变现场景的不断拓宽而累积，形成价值增值之轮。
四、业务协同共创四维度变现
（一）四大主业发挥协同效应
迪士尼四大业务线条协同发展。网络媒体（Media Networks）部门通过制作原创影视内容以及人物形象让迪士尼公司获得内容输出高频渠道，使得迪士尼公司在与其他视频服务提供商谈判中占有价格优势。也让观众有多种渠道了解到迪士尼的影视内容以及人物形象。不管是迪士尼旗下公司例如ABC电视台还是其他视频内容供应公司例如流媒体平台Hulu，与迪士尼公司相关的影视内容充斥着大众的日常休闲娱乐生活，增加了公司曝光度。
影视娱乐部门（Studio Entertainment）既赋能IP又是IP变现的渠道之一。除了初创IP，近年来迪士尼公司所参入入股以及投资的主流影视公司如皮克斯以及漫威也同样助力影视业务发展。例如通过结合漫威影业经典超级英雄形象以及迪士尼公司所建立的影院发行渠道，迪士尼公司直接参与到电影制作与发行中。运用现有的院线渠道可以更快更全面地将作品推至市场，同时漫威与迪士尼两大知名影视品牌的结合也可节省不必要的开支。迪士尼原创内容的广泛接受程度也为家庭娱乐业务的发展提供了良好的基础。一方面，在原创人物形象的使用上，迪士尼公司无需再支付版权费；另一方面，基于热门IP的影视作品续作已经有较好消费者基础，后续变现容易。
主题公园和度假部门（Parks & Resorts）成为IP线下平台。迪士尼公司成立初期所打造的影视形象大多为面向儿童市场的卡通人物，这与主题公园面向家庭旅游市场的地位相符合，亲子游成为重要客源方式。同样老少咸宜的乐园风格也对不同年龄段和细分市场的消费者均有较强吸引力。主题乐园及度假区也成为公司最重要的线下变现渠道。
消费产品及互动传媒业务利用上述IP培育拓展变现渠道。消费产品的业务范围主要是迪士尼系列商品，因此消费产品的增长主要来自于消费者对于迪士尼系列影视人物形象的喜爱。除此之外，绝大部分的迪士尼直营零售店位于迪士尼主题乐园以及度假区内，因此迪士尼主题乐园游玩人数的增加也会在一定程度上推动消费商品例如公仔以及各类影视纪念品的销售增长。授权类教育、游戏、影音产品也成为稳定的收入来源。
（二）六大主题乐园为核心线下业务
1、加州迪士尼乐园度假区
位于美国加州的迪士尼乐园度假区于1955年开幕，距今已有超过60年的历史，是世界上第一座迪士尼乐园。该乐园为迪士尼总公司全资持有及运营。同时，加州迪士尼乐园也是唯一一座由华特迪士尼本人亲自设计和创办的乐园。该迪士尼乐园占地约为34公顷，是世界上面积第二小的迪士尼乐园。加州迪士尼乐园包含了两大主题公园，分别是迪士尼乐园以及迪士尼加州探险世界。除此之外，加州迪士尼乐园度假区亦包括了三座度假型酒店以及一座集零售，餐饮与娱乐为一体的商业综合体。
华特迪士尼先生对于建设加州迪士尼乐园度假区的灵感来自于他和女儿对当时美国已经建成的主题乐园的游乐经历。在华特迪士尼先生起初的构想中，乐园的位置应该紧挨着其位于加州伯班克市的工作室建造。但由于土地面积的限制，华特迪士尼先生不得不另行选址，最终地址选定在位于洛杉矶市东南方28英里处的安纳海姆市。
从安奈海姆市甚至南加州的游乐园产业来看，迪士尼乐园度假区在吸引游客方面依然处于优势地位。根据相关统计数据，2017年度加州迪士尼乐园吸引了游客超过1830万人次，相较前一年度上涨约2%；迪士尼加州探险世界吸引游客超过960万人次，相较前一年度上涨约3%。值得注意的是，游客人数的增长是在门票价格上涨的大前提下所取得的。迪士尼乐园度假区在2017年2月进行了一次价格调整，一日门票价格增加2美金至5美金不等，最高价格达到了124美金。价格的上涨也导致了该度假区内的加州探险世界的平均游玩成本在2017年全美排名第三，达到了217美金。然而从2016年与2017年的游客数据对比中不难发现，门票价格的上涨并没有削弱消费者入园的热情。
位于南加州的迪士尼乐园度假区主要面临同地区其余四大主题游乐园的竞争压力。以入园人数作为参考标准，迪士尼乐园度假区依然保持着绝对的优势：在2017年的入园人数上领先位于第二位的好莱坞环球影城超过1000万人次，但其余四大竞争对手正在逐步缩减与迪士尼的差距。得益于2016年开幕的哈利波特魔法世界的超高人气，好莱坞环球影城2017年度入园人数达到910万人次，同比增长达12%，位列2017年全球最受欢迎主题乐园第15位。单个园区入园人数上，好莱坞环球影城已经可以和迪士尼加州探险世界相比。区域内其余三家主题乐园表现同样出色，按入园人数衡量，纳氏草莓农场在2017年吸引游客超过400万人次，同比增长约0.5%。六旗魔术山2017年入园人数超过340万，同比增长约1%。圣地亚哥海洋世界2017年入园人数也达到310万人次。
根据Arduin, Laffer& Moore Econometrics(ALME) 相关报告，迪士尼乐园度假区自1955年开园至今已累计为南加州地区创造超过57亿美金的经济价值，纳税超过3.7亿美金，已然成为推动南加州地区经济发展的重要力量。此外，迪士尼乐园度假区还为南加州地区提供了超过28000个就业机会，并仍在不断增长。根据资料，2009年至2013年间，加州迪士尼乐园度假区总雇佣人数保持年平均34.3%的高速增长，远超出同期加州平均6.7%的就业增长。截至2018年2月份，加州迪士尼乐园的小时工平均年薪约为37000美金，折合每小时17.8美金。
面对激烈竞争，迪士尼公司通过不断更新园内设施、拓展新项目等方法巩固在南加州地区的龙头地位。公司在2019年5月于园内新增公众期待已久的星球大战园区：银河边缘。同时，2019年也是迪士尼经典动画形象米奇与米妮诞生90周年，乐园在美国大街等设施处安排了节日庆典表演，米奇米妮90周年限定食物以及90周年纪念商品。除了对于现有设施的利用，乐园还计划在2020年前后建成新的主题游乐设施来应对日益紧迫的竞争。根据公司计划，超级英雄蜘蛛侠以及复仇者联盟将在2020年左右加盟位于迪士尼加州冒险乐园的银河护卫队：使命突袭主题项目，使入园游客能体验到浸入式的超级英雄体验。
3、东京迪士尼乐园度假区
东京迪士尼乐园于1983年4月15日开放，是亚洲第一座迪士尼乐园，也是迪士尼乐园海外扩张的第一个项目。该项目位于日本的千叶县浦安市，隶属于东京大都会地区。东京迪士尼乐园与东京迪士尼海洋主题公园共同组成了东京迪士尼度假区。目前东京迪士尼度假区共雇佣员工约14000余人。
东京迪士尼项目是华特迪士尼公司海外版图扩张的第一个项目，由于对国际市场环境以及盈利能力的不确定性，公司采取了许可经营模式。这也让东京迪士尼乐园成为公司唯一一座采取许可经营模式的乐园。华特迪士尼公司在日本选择日本东方地产株式会社合作，该公司为东京迪士尼乐园主要投资方，享有东京迪士尼乐园的所有权及管理权。根据谈判协议，美方仅仅享有东京迪士尼乐园的相关知识产权，而日方公司则要以每年营业额的一定比列支付给华特迪士尼公司授权许可费。
由于乐园的初期建设工作由华特迪士尼幻想工程公司所负责，加上迪士尼公司最初对于国际市场的品牌接受度存疑，东京迪士尼乐园初期建设几乎1：1复制美国佛罗里达州的神奇王国，而市场对于东京迪士尼乐园开园反应热烈。据统计数据，东京迪士尼乐园开幕后仅用时39天游客人数即突破100万人次。该项目的巨大成功也让迪士尼公司意识到了海外扩张的必要性，并且加快了海外扩张的脚步。
得益于日方公司对东京迪士尼乐园的管理运营权，东方地产株式会社在乐园的运营管理中有较大自由度。东方地产株式会社在超过35年的运营管理中不断完善园内设施，于2001年建成并开放了东京迪士尼海洋公园。该项目仅用时307天即达到了游客人数超过1000万人次的目标。公司在运营过程中也十分重视迪士尼文化与日本当地文化的融合，比如在美国地区乐园中所没有的伴手礼等。
东京迪士尼配套设施及服务完备。乐园周边交通方便，电车、巴士等交通方式都能较便捷的抵达园区，可进入性较强。同时，东京迪士尼设有各项便民服务，包括向导导游等。餐饮、酒店的配套设施齐全，酒店除迪士尼乐园酒店外，还包括二十多个合作酒店，园区内各类商店，如服装店、玩具店等一应俱全。
2017年东京迪士尼度假区共吸引游客超3000万人次。其中东京迪士尼乐园吸引游客达1660万人次，同比增长约0.4%，使东京迪士尼乐园成为2017年亚太地区入园游客数最多的主题乐园。度假区内的东京迪士尼海洋公园共吸引游客数达1350万人次，同比增长约0.3%。
东京迪士尼度假区的主要竞争对手为位于大阪的日本环球影视城。根据资料，日本环球影视城2017年入园人数达1494万人次，自2009年来连续8年增长，同比增长约3%。日本环球影视城已经在游客人数增速上赶超东京迪士尼度假区。环球影视城游客的连续增长主要得益于公司对于园区的持续资本投入以及建设，2014年日本环球影视城投入450亿日元建设哈利波特主题乐园；2017年4月投资100亿日元建设小黄人相关主题乐园。除来自国内的竞争，东京迪士尼度假区也面临来自整个东北亚的竞争，如2005年开园的香港迪士尼乐园以及2016年开园的上海迪士尼乐园。2016年东京迪士尼度假区共吸引超3000万人次游客，其中海外游客占比8.5%，主要得益于近年来日本旅游签证不断放宽，度假区所吸引的海外游客中又以中国大陆地区游客为主。然而随着中国大陆主题乐园产业的不断完善，东京迪士尼度假区也将继续面临竞争。
为了应对激烈竞争，乐园运营商东京地产株式会社在2017年提出了高达3000亿日元（约合26.8亿美金）的乐园扩张计划。在此次提出的扩张计划中，东京迪士尼度假区到2023年将在现有基础上扩张30%。目前，日本方面已经开始了与迪士尼公司的谈判，如果扩张计划得到通过，这将是自2001年东京迪士尼海洋公园开幕以来投资金额最大的项目。
6、上海迪士尼乐园度假区
上海迪士尼度假区位于中国上海的浦东新区，于2016年6月16日向公众开放。该度假区是华特迪士尼公司在中国大陆的第一个度假区项目，总面积达410公顷，在全球迪士尼度假区中位列第三。上海迪士尼度假区包含了一座主题乐园，两座迪士尼主题度假酒店以及一座集零售、餐饮、娱乐为一体的商业综合体。
上海迪士尼度假区的初期筹备谈判工作开始于2001年左右，但为了保障几乎同期开幕的香港迪士尼乐园的稳定发展前景，上海迪士尼项目有所延缓，直到2009年11月4日，由上海市政府所控股的上海申迪集团与华特迪士尼公司达成协议，向外界确认上海迪士尼项目开工建设。协议指出，该项目总投资约37亿美元，其中华特迪士尼公司占股43%，上海申迪集团占股57%，同时双方还共同出资成立了一家管理公司专门负责上海迪士尼度假区的管理工作，其中华特迪士尼公司占股70%，上海申迪集团占股30%。
上海迪士尼的建成也让东亚地区成为迪士尼乐园度假区分布最密集的地带，三小时飞行距离内就有东京、香港以及上海三座主题乐园。仅以江浙沪三省人口计算，上海迪士尼乐园的覆盖人口就达1.6亿人次，高于东京迪士尼所覆盖的日本总人口1.3亿。虽然上海迪士尼是亚洲三座迪士尼乐园中开幕时间最晚的一座，但增长迅猛。根据世界主题娱乐协会数据，上海迪士尼度假区2017年吸引游客达1100万人次，同比增长96.4%，成为2017年全球第八受欢迎的主题乐园。虽然在入园人数上不敌东京迪士尼度假区3000万人次以上的游客数，但上海迪士尼存在培育期，未来增长预期良好。
上海周边主题乐园不断增多。距离上海迪士尼度假区仅仅三十分钟车程就有2018年开业的上海海昌海洋公园。此次建成的上海海昌将是海昌公司所运营乐园中面积最大的一个。而新建成的上海海昌海洋乐园希望与上海迪士尼度假区形成集聚效应，未来不排除与上海迪士尼度假区合作的可能性。海昌控股有限公司期望借由上海迪士尼所吸引的强大客流量来增加自身的入园人数。海昌公司的财务数据似乎佐证了公司对未来发展的期望，2018年开园的上海海昌海洋公园新园在开园的短短两个月内营收即达到了6500万元人民币，预计2019年该项目净利润将达到15%。根据公开资料，包括乐高主题公园、法国达高炫乐园以及法拉利主题公园在内的10多个主题乐园项目均有短期内在上海开园建设的计划。
