本文来自微信公众号“商业地产头条”，作者米娅。
时下中国，超市也疯狂。只不过，各有各的“疯法”。
凌晨5点，一众粉丝排队为“穷人超市”阿尔迪（Aldi）呐喊；而同样等待掌声的，还有美国最大仓储式会员制零售商Costco(COST.US)。
Costco与沃尔玛(WMT.US)的山姆会员店，同于1983年诞生。在美国，前者力压后者。现在，Costco从美国追到了中国，沃尔玛淡定不了。
毕竟，57岁的沃尔玛，在中国熬了23年，历经大卖场失落、电商不顺，才刚刚开启山姆会员店春天。
可这个春天，能灿烂多久呢？沃尔玛有机会扳回一局么？
中国伙伴助攻，隐忧伏笔
1995年-2003年，外来零售在华异常活跃。
乘着改革开放、WTO、居民收入提高、消费观念转变东风，以家乐福为首，沃尔玛、麦德龙、万客隆等商超先后进入中国。
北上广是它们中国首店落地的热门去处，只有沃尔玛选择了新兴城市——深圳。
彼时政策规定，外资零售公司要进入中国市场，必须和中国公司合作。沃尔玛选择了印力的母公司深国投。
二者成立合资子公司“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”。沃尔玛控股65%，深国投控股35%。
以深国投为跳板，沃尔玛在华拓店顺风顺水。基本路径如下：深国投拿到低价地，以沃尔玛为主力店规划和建设购物广场，并给予其10~20年的优惠租金。
高性价比的商品和服务、一站式大卖场体验、世界500强光环，各地政府纷纷敞开大门邀请沃尔玛入场。
至2004年中国零售业全面开放，沃尔玛的中国门店数已达43家，占亚洲门店总数的72.9%。其在中国的规模排名，仅次于家乐福56家、易初莲花44家。
中国业务的成功，拉高了沃尔玛全球成绩单。年报显示，1996年沃尔玛净销售仅为9300万美元，到了2004年，这个数字已飙升至2800亿美元，增长3000多倍。
沃尔玛中国凶猛，离不开背后成熟经验的支撑。
通过执行工厂直采，沃尔玛降低成本2%~6%；围绕配送中心进行门店扩张，保证配送辐射300~500千米范围；标准化的采购、配送、物流、仓储全供应链和成本控制，快速复制门店，实行“买贵了补差价”策略。
来源：沃尔玛官微
可当外资商逐步迈过试探期，转而高速扩张时，沃尔玛的隐忧也来了。具体表现为：
不合理的利益分配，让它的中国伙伴深国投产生疏离感，影响快速扩张；
过份倚重合作伙伴的轻资产模式，使其自身抗风险能力弱；
随着城市化进程加快，大卖场的高租金模式，弊端渐显；
外资商超红利不再，应对宏观危机，笨重难掉头。
2006年，深国投易主华润集团，更名华润深国投。这一动作的结果是，沃尔玛彻底失去了中国合伙人。2015年，为剥离“非金融”资产，华润33.35亿将手中35%的沃尔玛股份全部转让。
虽然这年，全球总裁兼CEO董明伦立下的flag是年内增30家店，但最后仅开出了4家，甚是惨淡。
除了失去深国投这一臂膀外，拖慢沃尔玛开店速度的另一个原因是：中国自2012年开始的电商大潮，来势汹汹。
对抗电商，爱恨交加
2012年，实体零售商业陷入一片哀嚎。当年，电商市场整体交易规模达8.1万亿元。B2C电商格局初成，天猫占比56.7%，京东占19.6%，唯品会占1.4%。
从PC、移动互联网，再到线上线下深度融合的新零售，电商一直在换马甲，但威胁从未停止。大卖场模式老化、效益低下、不适应新兴消费趋势，沃尔玛的问题无处掩藏。
坐以待毙，显然行不通。其想到的解决办法是，大幅调整大卖场门店，押宝电商业务。
在这一阶段，沃尔玛中国区总裁兼CEO的位子，成了最烫屁股的板凳——九年五次换帅，几乎全是外国脸，落入外资巨头中国化难题“圈套”。
2012年2月，走马上任的高福澜，开启了沃尔玛“一边疯狂开店，一边疯狂关店”的进程。在其任期内，沃尔玛年均开店27家，关店12家；年净增门店从25家下滑到9家。
柯俊贤于2014年接任，继续推行优化门店战略，2年半后以“最短命CEO”离岗。而当气重现换上亚洲面孔的掌舵者陈文渊后，关店步调依旧不减。
2019年，沃尔玛门店数首次出现负增长，前6个月关店11家，开店仅2家。
注：2019年数据采集至1~6月
以近三年的开关店数据为样本，商业地产头条分析发现，沃尔玛重点收缩华东区域，共关闭35家，占总关店数的53%。其中以二线城市最集中，关店总数为15，占43.9%。
这是由于华东区域零售商业环境更成熟，更早进化到了华润系、永辉系、盒马系等所把持的精品零售业态。
同时，新店战略则转向华南（42%）和西南（31%），靠近深圳大本营，便于各方资源联动。
而在开店上，二线城市新开门店占比45%，四线城市占比35%。
除了调整门店，不想被电商淘汰的沃尔玛，亲自做了电商。
早在2000年，沃尔玛和山姆会员店的电商平台已在美国上线，当年财报寄予厚望，“将提供更大的销售增长、更可观的利润和股东价值”。
虽效果难及预期，沃尔玛选择继续下去。2010年至今，其在全球进行了26起关于数据、物流、电商品牌等领域的收并购，比如Jet.com、1号店等。
“买买买”获得了回报。市场研究机构eMarketer数据显示，沃尔玛2018年电商销售额增长近33%至278.1亿美元，仅次于ebay（363.4亿美元）和亚马逊（2825.2亿美元）。
可中国毕竟不是美国，阿里们的电商生意早已风生水起，而沃尔玛始终没能破茧成蝶。
山姆会员网上商店2010年中国上线。次年5月，沃尔玛投资1号店，并在2015年全资收购了前者。
尴尬的是，沃尔玛虽保留“1号店”之名，却将大卖场式的业绩考核指标、厂商管理、商品毛利以及市场推广都嫁接过来，导致团队内部磨合诸多不顺。
陈耀昌掌权下，1号店“沃尔玛化”过程中，离职人员达到1000人以上，包括联合创始人于刚和刘峻岭。
最终，沃尔玛与1号店野心勃勃的合作，以本土化失败收场。陈耀昌以“失败的中国化”之名下台，多名中国高管离职。
1号店遇挫后，沃尔玛以5%股权置换方式，傍上了京东。沃尔玛几乎把京东当成了救命稻草，而京东看中沃尔玛的仓储物流以及其全球供应链。
短短数月，山姆会员商店、沃尔玛悉数入驻京东平台。2017年，沃尔玛旗下英国超市品牌ASDA等也全部上线京东。
借由京东之力，2018年6月，沃尔玛站队腾讯，接受腾讯对购物体验、市场营销、支付、会籍增值等多个领域的深度智慧化改造。
“双赢框架”之下，沃尔玛禁用支付宝，引起舆论哗然。现任中国区CEO陈文渊不得不公开表示，“欢迎使用支付宝”。
不难看出，突围路上，“忠实”的沃尔玛已然沦为巨头角力的工具之一。但其不变的是，坚持对电商的探索与试水。
去年底，沃尔玛全球CEO董明伦访华，表示“继续加大在华投资，尤其是电商业务”。
但于陈文渊和沃尔玛中国来说，丢不掉的电商是一方面，他们还要扛着跌不起的业绩。
押注高端仓储式山姆会员店，成了必要一役。
山姆会员店，23年磨一剑？
首家山姆会员店，于1983年4月在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城开业。但中国有了山姆会员店，是在1996年，开在深圳。
至今，山姆会员全球门店数达599家。其中，中国门店数为25家，会员数约220万。
来源：山姆会员店官微
山姆会员店之于中国商超业的独特意义是，带来了会员制。与其同年进入的会员制零售商，还有麦德龙、普尔斯马特。
付费会员制的逻辑是，提供品类多、精选SKU、高商品性价比及“人无我有”的商品，只有付费会员才能进入购物和享受服务。
商品和服务本身外，会员费为企业带来了可观利润。如即将入华的COSTCO，2018财年仅会员费营收就达31.42亿美元，高过净销售利润31.34亿美元。
但目前来看，在中国集齐这些元素太难。因为会员制的商业土壤要求，居民消费水平足够高，追求价值消费而非品牌消费，以及有为软性服务付费的意识。
基于上述原因，麦德龙于2010年取消了会员制，个人和企业用户可直接进入购物；普尔斯马特因资金链问题，于2005年3月彻底关闭中国业务。沃尔玛在这条赛道上独孤熬守着，前几年拓店几乎停滞。
耐住“寂寞”，山姆大叔不断调整中国式付费会员机制，如推出分级会员制提高会员粘性、用前置仓提高服务半径和城市拓展节奏、紧凑型门店降低拓展难度等。
2016年，山姆会员店终于熬到了云开雾散。会员年费从150元涨到260元年，后又增设了680元的“卓越会籍”。
同时，以年均4家的速度拓展。近三年开出的13家店，重点分布在华东和华南地区的二三线城市。
多年苦练内功之后，山姆在中国会员制零售赛道上，资历最老。如今可就在山姆底气十足提速时，会员制赛道开始大堵车。
抢食会员制的零售企业，主要分为三类：
老牌外资会员制零售商COSTCO，拥有成熟会员制体系、海量自有商品和绝对低价服务，无条件任性退换货。
新兴超市卖场，各有供应链优势，如银泰的全渠道数字化、永辉的超强生鲜供应链。
主流电商平台，有各自的流量渠道、特定消费群、配送能力。
在这个赛道，山姆们比拼的是比大卖场更强悍的供应链能力、自有品牌开发能力，以及绝对差异化的体验和服务。
毫无疑问，会员制的“春天”，脚步渐近。相比刚起步的社区惠选店、试探中几乎停滞的乐世界购物中心项目，沃尔玛中国当务之急是，抵挡住这一波会员制的疯狂比拼。
毕竟，它熬了23年，而这个窗口期也不会很长。
