本文来自“财富中文网”，作者葛继甫(Geoff Colvin)、王波非(Phil Wahba)。原标题为“一家零售业巨头的70年自毁之路”。
今年4月西尔斯宣布要开三家小型门店，从而收获了近几年最友善的媒体关注。媒体在充满希望的标题中说“西尔斯新时代的开始?这家零售商宣布开店，而不是关闭”，引发了媒体的共鸣。
但仔细品味就会发现，媒体报道中更多的是怜惜，而不是振奋。对这家昔日的全球零售巨人来说，现在新闻中的好消息却只是：三家门店，其中一家设在阿拉斯加，西尔斯的前CEO艾迪·兰伯特的房子都比这些门店要大，门店内的商品搭配也有些令人困惑，大多是家电和床垫。西尔斯坚持说这番“小动作”是一项新战略的开端，将带来“一家更强大、盈利更多的公司”。而零售业的同行们都不觉得西尔斯还有机会。长期从事零售咨询的波特·弗里金格指出：“兰伯特推出的模式没有不失败的。”西尔斯前高管史蒂夫·丹尼斯的看法是：“这些举措最终会毫无收获，带来或带走一些微不足道的东西。”
14年来西尔斯关闭了3500多家门店，并在去年秋天申请破产，现在它可以利用一些真正的好消息了。该公司的发言人表示，申请破产以后西尔斯“有许多可以使其致胜的资产和优势”。但实际上，除了兰伯特，别人都不相信西尔斯能够扭转命运，而且从2005年兰伯特的对冲基金ESL Investments收购西尔斯并将其与凯马特合并后，他就已经让大家明白不要相信他的那些乐观言论。尽管兰伯特预言“战略转型”会让西尔斯变成“真正伟大的零售企业”，但2010年以来该公司的年收入一直都没能增长，也没有实现任何利润。最新的剧情反转是：西尔斯控股，也就是将资产转让给兰伯特的破产实体已经起诉兰伯特等人，理由是后者在担任CEO期间侵吞了公司数十亿美元资金。兰伯特和ESL Investments则否认自己有任何行为不当之处。
即使是今天，纯粹的惯性或许也能够让西尔斯品牌维持下去。虽然受了致命伤，但在截至去年10月底的12个月中，西尔斯仍然实现收入132亿美元。但对这家公司来说，唯一重要的问题是它能够撑多久。丹尼斯的结论是：“没有哪项业务有任何生存能力。”保险公司Allstate的CEO汤姆·威尔森曾经于20世纪80、90年代在西尔斯担任高管，他说兰伯特“是清理炉灰的锅炉工。西尔斯根本不可能起死回生。”
在兰伯特时代，灾难性数字和负面新闻层出不穷，西尔斯也在这个阶段浪费掉了内在优势和革新机遇。但对管理和领导专业的学生来说，今天的垂死挣扎只是西尔斯这部大戏的结局。真正注定西尔斯失败命运的史诗性冲突发生在很久以前，那时西尔斯还处于主导位置，人们根本不可能想到它会衰败。这正是今天的领导者应该从中吸取教训的地方。当然，西尔斯的故事独一无二，而且那些决策出台的时代和我们这个时代有很大的不同。但仔细观察就会发现，西尔斯的致命失误具有普遍性，而且就和明天要播出的新闻一样适用于当下。
直到1991年，西尔斯还是世界上收入最高的零售商。所以看到它的市值在1965年5月4日见顶会让人冷静下来，这是芝加哥大学布斯商学院安全价格研究中心按照不变美元推算的结果。按现在的价格水平计算，西尔斯在那个春天的市值高点为921亿美元，此后再也没能突破该水平。西尔斯自己的分析后来发现，它在零售领域的统治力于1969年达到顶峰。在那一年，西尔斯的销售额占美国整体经济规模的1%;每个季度都有三分之二的美国人在西尔斯购物;一半的美国家庭都有西尔斯信用卡。
从那时到现在的50年里，西尔斯一直在为自救而战，但屡战屡败。像全球最大零售商倒闭这样的大事件绝不会只有一个原因或者即刻发生。回过头来看，转折点在于当时西尔斯并未意识到的两大失误。
几乎所有公司倒闭都可以追溯到失败的CEO更迭，而这正是西尔斯的第一个重大失误。实际上，可以认为这家公司做了5、6次糟糕的换届，原因是董事会让这个错误存在了20年。这个错误让西尔斯的弱点逐步堆积，最终变得几乎无法应对。
第二个重大失误是选择了糟糕的策略，也就是为了多元化向金融服务大举进军。当时这项计划看起来还不坏，而且有几年它似乎取得了成功。但实际上这是一场灾难。在1981年开始实施这项策略时，西尔斯是零售之王。而整整12年后，当它放弃这项策略时，西尔斯已经在滑坡，已经不再是全球或者美国最大零售商，也已经永远失去了重新夺回这个称号的机会。
CEO更迭问题始于1954年，当时西尔斯董事会在一个伟大人物的统领之下。我们不能责怪他们。董事长罗伯特·E·伍德将军推动西尔斯做出了该公司历史上最成功的三项决策。第一项是在1925年将业务扩展到目录零售之外并开设商店。其次是1931年创建Alllstate汽车保险公司。第三是在二战结束时决定大举增设门店，特别是在城市郊区和美国西部(西尔斯的主要竞争对手Montgomery Ward做出了相反决定，也就是在战后的衰退中进行收缩，结果再也没能复苏)。
后来，75岁的伍德决定退休了。这让董事会有机会任命一位靠得住的继任者，某位饥渴的年轻经理人，可以带领西尔斯开启新的未来。但伍德在任的时间太长了，几位年纪较大的潜在继任者都在排队。董事会不仅没有忽略他们，反而认为每个人都值得一试。随后的四位CEO平均任职时间都只有三年多——他们都按照新的退休制度在65岁卸任。
在20世纪50年代剩下的时间里以及20世纪60年代，这些还算称职的领导者带领西尔斯稳步前行。公司规模增大，股价上涨。但世界开始发生变化，西尔斯的领导者则没有看到，也许是不想看到他们基于大范围挑选、高质量服务和定期大幅打折的业务模式成为老古董。
西北大学的经济学家罗伯特·J·戈登将1870年至1970年称为美国经济增长的“特殊世纪”，他说“这是一个不可复制的高增长阶段”。在此期间，西尔斯已经成长为杰出的美国企业。对1886年成立的西尔斯来说，这个特殊世纪就是它所知的全部现实。它让这种快速增长及其中的基本人员组成，也就是年轻的蓝领家庭走向繁荣。但随着这个特殊世纪在20世纪60年代走向尾声，新建立的蓝领家庭变少了，剩下的那些蓝领家庭的可支配收入也下降了。
与此同时，消费者开始满怀热情地接纳一种新的购物方式，那就是折扣店，后者基于低价格、最少量的服务以及高商品周转率。1962年是零售业的奇迹之年，沃尔玛(WMT.US)、凯马特和塔吉特(TGT.US)先后开业;2005年兰伯特上任时，前三家零售商的年收入都已经超过西尔斯。西尔斯的领导者清楚这种情况，但他们沉着地认为自己没有受到威胁。他们对自己说，毕竟西尔斯是折扣零售行业的王者。他们似乎未能发现这种新业态在本质上有所区别，后者采用较为基本的陈设，商品价格则要低得多。但消费者注意到了二者的差异。
西尔斯的表现是如此之好，以至于领导者们显然认为没有必要更新控制和成本会计系统，这让经理们无从知晓自身业绩优劣，这种情况令人震惊。如此之多的成本——商品、物流、资金成本等等都在整个公司平摊，几乎不可能弄清楚盈利和亏损之处。虽然沃尔玛老员工都知道对创始人山姆·沃尔顿来说，damncomputer(即damn computer，该死的电脑)是一个词，但在用IT管理物流和分析经营状况方面，他让沃尔玛远远走在了别人前面。本有可能率先这样做的西尔斯却未采取这样的措施，这让它的成本效率在几十年时间里一直落后于竞争对手。
20世纪60年代对自身繁荣的满足感，再加上董事会未能找到下一个罗伯特·E·伍德为西尔斯陷入困境埋下了伏笔。1967年，西尔斯意识到自己需要调整策略。新方案——用定价较高的商品吸引较富裕的购物者一度奏效。1969年，该公司的毛利率达到近40%的最高点。但此项策略削弱了西尔斯长期打造的根基，那就是美国面向大众的伟大供应商。接下来出现了经济衰退，几年后又爆发了更严重的衰退，通胀率也达到两位数。特殊世纪告终，西尔斯的新策略也大错特错。消费者想要便宜商品，而所有的折扣店都处于完美的位置，可以为这些消费者提供服务。
到了20世纪70年代中期，西尔斯再也无法忽视这些问题，并且因此进入了否定的下一个阶段——坚持说业绩滑坡并不是自己的过错。西尔斯的研究人员认为，这要怪经济。同时，美国的百货商场实在太多了。此外，整个行业的利润率都在下降。还有就是人口老龄化。总之一句话，错的是世界，不是我们。1983至1987年，作家唐纳德·卡茨获准近乎无限制地参加公司会议。他在《大商店》(The Big Store)一书中这样总结西尔斯20世纪70年代的内部观点：“日复一日，无论我们有多优秀，赚钱就是会变得更加困难。”
终极结论就是，试图让西尔斯及其零售业务恢复到以前大家所知的样子是徒劳的。卡茨写道，1978年开始担任CEO的爱德华·特林相信“仅靠现有业务，西尔斯帝国无法重新占据无可匹敌的位置，超越几乎所有其他公司。特林认为西尔斯需要一个全新的企业信条……如果那意味着如此显著地改变西尔斯，以至于当特林完成任务时这家公司会变得面目全非，那么这就是他们要做的。”
西尔斯的第二个重大失误由此开始，把零售降为二等业务(当然它从来没有这样说过)，同时通过遥远、非常遥远的合并来追求金光闪闪的新前景。最初的合并伙伴“愿望名单”包括美国电话电报公司(T.US)、雪佛龙(CVX.US)、约翰迪尔(DE.US)、IBM(IBM.US)和迪士尼(DIS.US)。所有这些候选人都在内部或西尔斯与之接触时被否定了。最终，这些战略规划者认定，新业务必须能显著受益于西尔斯的既有强项。而稍早一些时候，民意调查机构Roper经调查指出，西尔斯是美国最受信赖的公司。在哪个行业信任最有价值呢?这些规划者觉得答案是金融服务业。
锁定了“黄金目标”后，西尔斯开始收购其业务。1981年，它收购了住宅房地产公司Coldwell Banker和证券经纪商Dean Witter Reynolds。将这些公司与Allstate合并后，西尔斯突然成为美国收入规模最大的金融服务公司。一项宏大战略的元素已经到位。
回头看去，当时奔溃的迹象已经很明显。和许多全局战略分析师一样，西尔斯的主要规划者没有把顾客视为要服务的人，而是将其当作要开发的自然资源。宣布上述收购事项后，副董事长唐纳德·克雷布解释了缘由：“我们打算让Dean Witter和Coldwell Banker获得这个庞大的客户群体。”这是出于公司需要，而非客户需要制定策略的典型例子。
另一个不详征兆是西尔斯向投资者给出的收购上述公司的理由非常侧重于协同效应和交叉销售。几乎所有收购者都会提到这两大益处，而且差不多都会夸大。西尔斯自然也不例外。西尔斯门店中的Dean Witter柜台的业务量低于独立的Dean Witter营业网点。新策略实施四年后，在312家西尔斯店铺中以多种组合方式集Allstate、Coldwell Banker和Dean Witter于一身的Sears Financial Center整体上仍未盈利。实际情况证明，为交叉销售整合客户数据极为困难。一些措施取得了成功。Dean Witter推出了Discover信用卡——它很受欢迎，1992年Dean Witter从西尔斯剥离出来后甚至更是如此，而且其他零售商可以在不为其竞争提供支持的情况下接受该信用卡。但时任西尔斯顾问的约翰·派汀格说，整体而言，“它跟其他公司几乎没有产生协同”。
多元化以后，西尔斯在两方面都遇到了最糟糕的局面。金融服务没能像它此前预期的那样带来协同效应。零售也不再是西尔斯关注的核心，这在该公司历史上还是头一遭。Allstate的CEO威尔森说：“我觉得他们刚开始并没有打算不以零售为重点，但后来出现的情况就是这样。”对一家不再关注主业的零售商来说，那是一个可怕的时间点——家得宝(HD.US)、史泰博(SPLS.US)、百思买(BBY.US)和Bed Bath & Beyond(BBBY.US)等仓储式“杀手”公司正在改变这个行业，沃尔玛则开始成为行业巨人。派汀格说：“董事会把门店视为现金牛，以前是这样。他们打算继续从零售业务身上‘挤奶’，直到挤不出来为止。”
业绩受到的影响很明显。当1981年宣布进行多元化时，西尔斯零售业务的销售回报率已经比零售行业中值低36%，这已经很吓人了。在西尔斯拥有那些金融公司期间，其零售业务平均销售回报率和行业中值的差距达到了49%。表现欠佳的金融业务和走下坡路的零售业务共同产生了一个无法想象的结果：按不变美元计算，西尔斯1988年的市值已经比1965年的高点大幅下滑66%，华尔街也将西尔斯列为收购目标。
1992年，西尔斯最终叫停了自己的金融服务策略，而它宣布的出售或剥离对象不光是Coldwell Banker和Dean Witter，还包括已经在它旗下61年的Allstate。对这三家公司来说，这是它们的最美好经历。摆脱了西尔斯后，三家公司均得以蓬勃发展。
但对在大多数人眼中代表着西尔斯这块招牌的零售业务来说，重拾辉煌已经为时已晚。1991年初，在经历了15年来最糟糕的假期旺季后，新数据表明沃尔玛已经超越西尔斯，成为美国最大的零售商——《时代》周刊在一篇宣布新王登基的文章中将沃尔玛称为“曾经的边远地区廉价物品商店”。西尔斯一如既往地将二者的比较斥为毫无意义。该公司发言人不以为然地说：“我们销售的商品中只有30%和沃尔玛存在竞争关系。”回过头来看，这似乎是在无意之中承认西尔斯的商品中只有30%是顾客最想要的。
沃尔玛的收入直线上升，西尔斯却基本上在原地踏步，这种情况下西尔斯根本找不到“重夺王位”的途径。派汀格说：“到90年代初，游戏就结束了。策略的最重要之处在于跟历史站在一边，他们却站在了另一边。”
近30年后，西尔斯勉强活了下来。20世纪90年代，它一度重获动力。当时，孤注一掷的高管和董事会打破了100年来的传统，聘请了一位外部人士来经营公司。他就是萨克斯第五大道精品百货店的高管亚瑟·马丁内斯。他发现西尔斯仍然无法正常运转。马丁内斯回忆道：“那时只有投向内部和上方的目光。所有东西都要弄到最高层去。根本就没有责任制可言。”他带来了自己的外部人员团队，并且迅速提高了销售额、营业利润、股价和士气。但在2000年马丁内斯卸任时，西尔斯的股价又回到了他刚上台时的水平。
马丁内斯的继任者，前首席财务官艾伦·莱西非常努力地想把西尔斯从购物中心里搬出来。莱西说，他这样做的原因是这些“门店的模式以服务为基础，而我们的顾客不愿意在这样的模式上花钱”。他试图建立类似于沃尔玛的非购物中心风格店铺，称为Sears Grand，但并未成功。西尔斯的股价大幅波动。当艾迪·兰伯特于2004年上任时，董事会认为他的收购建议是他们面对的最佳选择。
我们应该从这个令人叹息的长故事里汲取哪些教训呢?撰写或参与撰写了超畅销商业书《基业长青》(Built to Last)、《从优秀到卓越》(Good to Great)和《选择成就卓越》(Great by Choice)的吉姆·柯林斯还写过一本较薄而且不那么出名的书，叫做《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)。他说分析和叙述衰退要比描写成功难得多。柯林斯说：“成为伟大公司的路很窄。有些事必须得做。但为走下坡路的公司确立一个框架非常困难。这就像打台球——用三角框摆球的方法只有几种，却有无数的办法把球打散。”
柯林斯并没有为了写书而研究西尔斯，但他发现的并且在最近几次采访中阐述的框架几乎可以精准地套用在西尔斯的溃败上。这个框架始于自大——西尔斯就非常的傲慢。在20世纪70年代陷入困境前，西尔斯的零售业务从未聘请过顾问，也从不相信外人能够给他们提出任何有价值的建议。“西尔斯人”从不参加零售行业会议，他们自觉高人一等。这种傲慢的最响亮表述来自于110层的芝加哥西尔斯大厦，它在20世纪60年代投入使用。时任CEO的戈登·梅特卡夫对《时代》周刊解释说：“作为世界上最大的零售企业，我们觉得自己应该有世界上最大的总部。”该公司当时还预测，到2000年，西尔斯员工将占据全部110个楼层。而实际上，西尔斯并没有出现增长，反而萎缩了，并在1995年搬出了这幢大楼。现在这座建筑被称为威利斯大厦。
傲慢会削弱自律，而自律是柯林斯企业衰退分析的核心。成本自律往往第一个消失;西尔斯当然也是这样。在很长一段时间里，外界一直认为规模效益或许能够让西尔斯在为商品定价时永远具有无可匹敌的成本优势，其实并非如此。西尔斯的商品采购价或许确实比其他公司都低，但它浪费的经常性开支是非常之多(想想那座大楼)，以至于它的总成本远远超过行业平均水平。
成功带来增长，增长孕育出官僚作风，官僚作风则破坏自律。柯林斯说：“是什么取代了为什么。你要确保的可不仅仅是10名、100名或者1000名员工能够完成工作，所以你给每个人都发了锦囊妙计。讽刺的是这些人都不知道自己为什么要遵循这样的方法。它变成了教条，而不是得到理解。”在西尔斯，问题和这家公司一样大;据说它的员工手册有29000页。
柯林斯指出，在衰退的下一个阶段，领导者会把问题归咎于外部因素;20世纪70年代的西尔斯就是这么做的。一个相关的毛病是忽视“基本飞轮”，也就是构建企业的基本商业理念。柯林斯说：“人们往往低估了一个伟大飞轮的作用。”西尔斯领导层押注在金融服务上，因为他们觉得自己的“飞轮”，也就是零售业务，40年前就已经停止增长。家得宝、劳氏和沃尔玛等公司已经证明他们错的有多离谱。
在四处想办法解决问题时，领导者往往会重组公司，而且有时会重组上瘾;这也是西尔斯的特征之一。20世纪70和80年代，西尔斯曾经多次采用控股公司结构，并将庞大的金融服务业务的边边角角在相互敌对的高管统领的不断变形的私人领地之间颠来倒去。这些措施一点儿用也没有。在衰退晚期，公司有可能把希望寄托在外人身上，希望他成为救世主一样的领导者。这样的负责人刚上台时，公司一般都会变得有起色，但接下来却仍然会令人失望。亚瑟·马丁内斯掌权时的局势符合这样的模式。
最后一个阶段是真正的公司衰亡期——资不抵债并且销声匿迹，或者干脆变得无足轻重，西尔斯就是这样。一个名叫西尔斯的实体也许可以再撑几年。但说到作为当今美国文化的元素之一，作为长期增长前景令人称道的零售商，西尔斯已经不在其列。
这个过程耗时之长令人咂舌。凭借鼎盛时期的成功，西尔斯的衰退期比大多数公司都长的多。但即使是不那么大的公司，败亡也几乎总是一个迷惑人的缓慢过程。柯林斯说：“构筑伟大的过程非常缓慢，想想沃尔玛或西南航空就会明白。滑坡则和崛起完全一样，都是一个积累的过程。一家伟大公司的衰退只是看起来像是发生在一瞬间，这是因为问题已经很严重时人们才会注意到。而这也正是它如此危险的原因。”
在为西尔斯哀叹之际，我们或许不该为它的崩塌而哭泣过长时间。没有哪家公司能永远存在下去，但它的生命必须持续较长时间，值得称赞而且成绩卓著。同时，西尔斯的故事应该让我们感到害怕。它向所有公司领导者表明，无论他们有多出名，抑或在自己的公司多么有统治力，毁灭之力都有可能正在暗中作祟，它可能源于成功而又为成功所掩盖，并且正在破坏这些领导者所做的一切工作。在它们带来难看的结局前，能够发现这些毁灭之力的高管确实少之又少。
