本文来源微信公众号“创见研究院”，作者高拓。
“每辆车都有极限，我相信这辆车快满足不了你了，换一辆吧。”
“我还是喜欢开我的AE86。”
2005年夏天，电影《头文字D》上映，片中驾驶丰田AE86的藤原拓海，面对马自达RX-7 FC驾驶者高桥凉介的灵魂拷问，内心毫无波澜。
“你平时开的是什么车?”
2011年，几乎从未接受过日本媒体采访的丰田章男因“召回门”赴美，面对CNN名记拉里金在全美直播中的质问，他如此作答：
“我一年要开200多辆车，我很爱车。”
两人相视一笑，气氛不再紧张。此刻他们同为车友，而非对手。
电影中的藤原拓海凭借爆缸后再次改装的AE86击败凉介与职业赛手，获封“秋名山车神”;而身为丰田总裁却对德系车赞不绝口的赛车手丰田章男，则凭借着“召回门”中的率真坦诚力挽狂澜。
次年，丰田创下世界汽车销量最高纪录，在美客户信赖度重返世界第一。
一、成本地狱
明治维新之后，日本百废待兴，棉纺织业寄托了全日本工业化的希望，对当时制造业增长的贡献度接近四成。
数据来源：[日]南亮进：《日本经济发展》，创见研究院
丰田章男的曾祖父，丰田集团的创始人丰田佐吉于明治维新前一年出生。这位日本日后的“发明大王”从小目睹母亲织布之辛苦，也为西洋机械之新奇所启发，立志替母分忧，从改善母亲的手工织机做起。
1885年，《专卖特许条例》的颁布在日本正式确立了专利制度，也使丰田佐吉的发明理想具备了法律基础;5年后，他发明较传统织机效率高40%-50%的丰田式木制人力织机，取得人生中第一项专利。1896年，丰田造出日本第一台动力织机，并在国内获得迅速推广，丰田纺织就此名声大噪。
1924年，闭关多年的丰田佐吉完成了毕生代表作——G型自动织机，它不仅成为当时世界上最先进的织机，更成就了丰田汽车的第一桶金。
1923年，关东大地震使得福特与通用汽车作为灾区重建的运输工具进入日本。两家美国公司在日本的相继建厂，使得此前早已在欧美考察过程中深领汽车之妙的佐吉长子丰田喜一郎决心造车。
1929年，丰田喜一郎为造车梦再度出海，并在英国凭借G型织机取得10万英镑专利转让费。这笔经费中的一部分成为了丰田汽车的启动资金。
当时日本国内的政治恐怖活动已经开始抬头，在1931-1937年的黑暗时期，丰田汽车作为丰田纺织的分部成立。伴随重化学工业占制造业比例的逆转，二战前夜的丰田优先完成了G1型卡车的生产，并参考从美国购回的雪佛兰汽车研制出了首台AA型轿车，但其售价之高，相当于日本国内一套独门独院。
1937年，丰田汽车从丰田纺织独立。此后日本全面侵华战争的发动，客观上为丰田带来了大量军用卡车订单，使得丰田成本畸高的生产模式得以维系;珍珠港事件后，美国对日本实行的全面海上封锁使得燃料与原材料全面断供，丰田第一次体验了成本+产量的双重“生产地狱”。
轻工业基础赋予了丰田发明DNA与原始积累，战争的焦土中，丰田的成本意识也艰难萌芽。然而，伴随着日本二战战败，军需订单不再，经济一片萧条，留给丰田的时间不多了。
二、改善之魂
战后的日本，民间经济活动完全休克，生活必需品实行配给制。由于物资极度匮乏，东京、大阪等主要城市附近黑市交易横行，三位数的通货膨胀率一直延续到了1949年。
1949年初，美国政府将道奇遣至东京，随后他颁布的“道奇方针”用严厉的物价稳定政策，在经济根基未稳的日本一次性根除了通货膨胀。
正当日本人民准备应对由通货紧缩带来的下一轮萧条时，朝鲜半岛战火重燃，美国直接将管制下的日本当成了军需基地，彼时年产量已不足1000辆的丰田，再一次在破产边缘意外收获了“军需红包”。
数据来源：总务厅统计局《日本长期统计总览4》，日本统计协会，创见研究院
但对于经历过二战洗礼的丰田来说已经萌芽的成本意识正在加速苏醒。
出生于中国大连，有“改善之魂”之称的大野耐一在1949年临危受命，主舵丰田汽车机械厂厂长。通过与美国盟军司令部官员的交谈，他认定战后的日本与美国有着10倍的生产率差距，而要弥合这10倍的差距，单纯仿效设备与生产流程远远不够，唯有通过思想意识层面转变。
两度濒临破产，使得丰田管理层与大野耐一将一切都以成本与效率为考量，以现场结果为导向进行逆向思考。在他号称“比鬼还精”的现场管理下，传统经济学家有关规模经济的论调在丰田完全失势——如何“用同样的人，做更多的事”成为了大野耐一偏执的追求，以致于他推行的生产方式一度引发丰田员工“压榨劳动力”的集体抗议，幸有掌门人丰田喜一郎在背后的不断撑腰，“改善之魂”才得以在丰田继续燃烧。
大野耐一推行的“丰田生产方式”有两大精髓：准时化(just in time)与自働化，准时化的灵感来自于美国福特的流水线生产，并通过丰田喜一郎的“零库存”理念发扬光大：即“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，通过后道工序向前道工序索要必需的零件数量，丰田与零部件供应商协作越发无间，几乎完全摒弃了传统车厂通过预测销量建立仓库的生产方式，“不浪费”的资源敬畏心也为丰田在石油危机时代的成功埋下伏笔。
自働化的灵感则来自于丰田创始人丰田佐吉。日文汉字中的“働”与中文汉字的“动”不同，强调的是有意识的动作，而非不经思考的运动。丰田佐吉发明的自动织机，使得棉纱被切断或是纱料短缺时，机器能够自动停止，以免次品不断产生为公司带来损失。
大野耐一认为，人们大多只关心如何让停止的机器重新运转，却普遍忽视了通过自动停止对降低次品率的意义——使用自动织机之后，作业员只需将故障织机的棉纱接好便可完成工作，“作业员单次能操作的机器由1台增加至10台，生产效率就增加了10倍。”
看似朴素呆板的准时化与自働化理念，都源自丰田穷则思变的成本意识，并在日复一日的生产现场接受实践的改善。
由“发明的丰田”到“改善的丰田”，公司策略看似趋于保守，产品竞争力却有了质的飞跃：
1955年第一代丰田皇冠的出厂技惊四座，却仍因超百万日元的售价广受诟病;而1966年推出的卡罗拉看似毫不起眼，却凭借扎实的质量与优异的性价比，成为了日本的第一代“国民神车”。
三、危机天堂
50到70年代，丰田逐渐步入正轨，日本经济在同期腾飞，产业结构也经历了深刻变化。
资料来源：[日]中央大学经济研究所：《战后日本经济》，创见研究院
在1948年《经济复兴计划》的“倾斜发展战略”指导下，与发展重化学工业相关的矿物性燃料与机械设备的进口快速增长，而食品、纺织原料的进口大幅减少，钢铁、化学与汽车工业取代纺织业成为主导产业。
数据来源：[日]大藏省《外国贸易概况》各年版，创见研究院
从出口商品的结构来看，伴随倾斜重化工业的发展战略推进，日本纺织品出口大幅减少，机械器械出口快速增长，汽车出口在1965-1970年间开始成为不可忽视的新增长级。
数据来源：[日]大藏省《外国贸易概况》各年版，创见研究院
1965年的越战开打催化了新一轮外需热潮，正当美国深陷战争泥潭时，产业结构调整初见成效的日本迎来了战后持续时间最长的“伊奘诺景气”(1966-1970)。1968年，日本GDP超越西德，跃居世界第二。
人民生活的迅速改善使得3C——彩电(Color TV)、冷气机(Cooler)与汽车(Car)成为标配，丰田第一代卡罗拉与日产Datsun 1000成为家家户户争相添置的必需品。
除了针锋相对的瑜亮之争之外，两大品牌之间更多是日常性的技术交流与相互学习，大野耐一对丰田与日产的双向考察机制就曾多次提及。此外，本田、三菱、马自达、富士重工(斯巴鲁)等品牌的群雄并起，更加剧了日本国内市场的良性竞争。以雅马哈为代表的上下游厂商也积极参与到汽车工业的技术攻关中来，其宝贵的高转速发动机生产经验助力丰田完成了包括日系超跑鼻祖2000GT在内的诸多作品。
60年代的日本汽车在国内站稳了脚跟，70到80年代则见证了日本汽车走向世界。在此期间，日本制造业内部分化进一步加剧，以汽车、电子为代表的加工组装产业开始取代基础原材料产业的主导地位。
数据来源：[日]田边俊彦：《图说日本产业》，创见研究院
70年代，两次石油危机使得美系大排量汽车辉煌不再，滞涨的全球性蔓延也开始限制全世界消费者的购车预算。以丰田、日产为代表的日本车凭借低油耗与高性价比迅速抢占市场份额，而以福特、通用为代表的美国车节节败退、溃不成军。
在99%能源依赖进口的日本，长期死磕成本的丰田将最大的危机变成了制胜的筹码。
数据来源：Wind，创见研究院
进入80年代后，丰田开始甩开国内最大竞争对手日产，产量一骑绝尘。即使是在80年代中后期广场协议协定后的日元大幅升值阶段，丰田的产量也依然保持高速增长。
数据来源：Wind，创见研究院
此时，丰田不断改善成本、开拓新生产线的速率，已到了能源价格与汇率因素都无法匹及的程度。直至90年代初日本经济泡沫破裂，丰田与各大日本车企的产量扩张才被全面遏制。
四、世界第一
60年代中后期以来，日本私人设备投资的变化描绘了日本汽车工业的成长轨迹：不断改善，不断再投资，不断扩大生产。以丰田为代表，日本汽车品牌的集体崛起背后，是对极致成本与极致性价比的不懈追求，也是从模仿到自主，对自身缺点的不断接纳与转化。
数据来源：Wind，创见研究院
90年代初，面对国内经济泡沫的破裂，日本车企两大巨头采取了截然不同的态度：日产提出“901计划”，持续加大研发投入，全面打造“技术日产”，力图实现跨越式发展;而丰田则选择了以不变应万变，仍将成本与效率改善作为第一要义。
此后，日产连续出现巨亏，终于在1999年走到了破产边缘，为法国雷诺部分收购;而无聊又坚持自我的丰田，则在对燃油效率的新一轮改善中，发明了世界上第一台量产混合动力汽车普锐斯。创始人丰田佐吉的发明精神与大野耐一的改善之魂，再一次带领丰田渡过难关。
在90年代末彻底击败日产，制霸日本之后，丰田凭借2003年以来又一波油价上涨的东风，完成新一轮产量扩张，终于在2008年超越通用，成为世界汽车销量第一。
同年，金融危机的爆发再次使丰田产量锐减，而2009年开始的一系列召回事件不仅使得丰田多年经营的品牌形象大为受损，更在次年将掌门人丰田章男推向了美国众议院听证会的质询现场，幸而这位丰田创始人的曾孙善于化解、临危不乱，才有了文章开头“一笑泯恩仇”的一幕。
危机公关的亡羊补牢，并不能掩盖丰田日益膨胀的“大企业病”。在“召回门”之后丰田的全面自我反省中，大野耐一的教诲被一再提及：如何平衡全球化扩张过程中规模经济的诱惑与丰田生产方式中的“不浪费”的理念初心，是摆在如今“世界第一”丰田面前的终极“改善悖论”。
大野耐一说，合理化改善的最后1%阶段，应从均衡化的角度考虑问题;藤原拓海在与高桥凉介的最后五连发夹弯较量中，仍能用排水渠漂移致胜，完成超出他人想象的极限改善;而第一代秋名山车神，藤原拓海的父亲藤原文太的话，或许最适合送给如今站在顶点的丰田：
“千万不能有跟别人斗的心，你要赢的是你自己。”(编辑：刘瑞)
