国君地产：房企扩张的上半场，跨地域带动架构调整

本文转自微信公号“小谢看地产”，作者：国安君安地产团队

摘要

十大房企基本上在90年代成立，成立的同时伴随着自己的物业公司。90年代时，十大房企基本上都在本地城市或省内尝试开发项目，只有万科已经进入到上海、北京、天津、青岛、沈阳等一二线城市，开始尝试了跨地域的扩张，同时明确了房地产为未来单一主营业务后开始精简业务结构。这个时期房企同时开发的项目不超过10个，又由于基本在本地开发，因此直线职能型架构比较普遍。

2000年初，十大房企开始扩张，主要是全国范围的地域扩张和多业务线的扩张。这个时期除华夏幸福外，房地产开发业务均在全国范围布局，其中主要进入的是长三角和环渤海区域，以一二线城市为主。少数房企如碧桂园和恒大是撒网式布局，三线城市也有涉入。另外房企主要是横向扩大城市布局扩张为主，从年初的不超过10个城市扩张到2008年底不超过32个城市。房企在手项目数从20个左右扩张到不超过100余个，平均每个城市项目数从3~4个变为2~3个。

地域范围扩大后，三级架构能提高沟通效率和管理能力。地域扩张导致项目公司增多且地理位置扩大，加大了管理难度，因此在集团总部和城市项目公司之间增设一级管理层，并赋予一定的权力和职责，能缩短决策时间，利于本地深耕和区域内的城市扩张。一开始跨地域发展时一般是集团派人到城市项目公司去，如果当地开发的项目增多，未来打算在当地深耕，那么需要在当地成立城市公司。房地产市场有一定的地域进入壁垒，例如拿地资源等，因此派驻人员的方式不利于打入当地市场。万科和恒大率先在早期扩张时便调整了管理架构，从两级调整为三级，为进一步的地域扩张和城市深耕做好了准备。从万科的调整步骤看，区域内超过5个城市或者10个项目，就具备转换为三级架构的条件。恒大由于是全国撒网式扩张，所以从后期看恒大的区域公司为27个，基本以省为单位，且覆盖的城市在200个以上，这就意味着每个区域公司平均下辖8个城市。这个时期华润虽然是二级架构，但是由于华润进入的城市不多，管理架构从职能部门向业务部门（城市公司）转变。

总部通常保留最核心的功能，例如投资、融资等方面。从万科的体系看，总部是战略中心，区域是专业运作，一线城市公司是执行层面。过去由总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐渐下放到区域中心。总部把控风险，因此融资和投资的决策权在集团总部。恒大同样是总部负责各种规章制度，统一和标准化流程，由集团紧密管理。

感谢萧莛翰对本报告的贡献。

组织架构是企业战略实施的手段之一。根据企业的战略目标，组织架构会进行相应的调整。本文从十大房企的历史战略和组织架构来讨论房企的发展之路。没有最佳的组织架构，只有最前瞻性的战略，以及搭配合适的架构成为最佳组合。2015年以前，房企的历史之路主要以区域扩张和业务扩张（非转型）为主，组织架构从职能型逐渐向事业部转型，到最后房地产业务基本形成三级管理架构，以事业部的形式发展转型业务，并一定程度上下放权力。

2000~2014年间十强房企主要以城市扩张为主。房企的扩张战略有三种：城市扩张、项目扩张、转型。2014年前房企主要以区域扩张为主，项目扩张为辅。普遍看来房企先城市扩张，再区域深耕。融创是先布局5~7个城市然后持续深耕，直到2015年才开始大规模城市扩张。而万科在城市扩张的基础上同时深耕区域，项目扩张力度超过城市扩张力度。

因此“总部-区域-城市”的三级管理架构利于房企的区域扩张和深耕。三级架构在过去“总部-城市”的基础上增加一个区域总部，总部下放一定管理权力，扩大管理半径，以解决城市公司和项目公司增长过快带来的沟通效率受影响的问题。从万科的轨迹看，当一个区域旗下的城市超过5个城市时，就具备成立区域公司的条件。

十强房企中采取了三级架构的房企有7个，包括万科、恒大、碧桂园、华润、中海、保利、融创。其中万科、恒大和华润这3家房企采取三级架构时销售规模均不到500亿元。碧桂园、融创和中海采取时为1000亿规模，保利则为2000亿元规模。2009~2014年后房企进入到转型的摸索，开始设立新的事业部。2015年后转型方向基本确立，设立新的事业部的同时，总部开始下放一定管理权力，使得公司结构趋于扁平化，利于新业务的经营和发展。

90年代大多数房企先在本地和区域尝试房地产业务。许多房企在90年代成立，前十大房企中有9个在这段期间甚至更早成立。这十大主要分布在以广州、深圳、佛山和香港为代表的珠三角地区，以北京和廊坊为代表的京津冀地区（稍后成立的融创在天津），以上海为代表的长三角地区，和以重庆为代表的成渝地区。

房企成立的时候通常伴随着物业管理公司的成立，自己公司的项目由自己的物业管理公司管理。

万科：深圳出生

公司于1984年成立，公司创始人王石，最初主业为自动化办公设备及专业影视器材的进口销售。1988年，万科通过公开竞标的方式获取了威登别墅地块。同年又与深圳市宝安县新安镇合作，投资第一个土地发展项目“深圳市宝安县新安镇固戍村皇岗岭万科工业区”，从此公司进入房地产行业。1992年成立深圳市万科物业管理有限公司。房地产业务原是万科的四大主营之一，90年代开始做减法专注于房地产。

1988年公司第一个项目在深圳，1991年进入上海，1995年青岛项目建成。万科选择经济发达、人口众多的大城市进行住宅开发。截止到2000年底，集团在深圳、上海、沈阳、北京、天津和成都这6个城市的储备合计为450万方，在手项目合计15个。

万科：从加法到减法的业务架构调整。1990年，公司开始多领域发展，形成了商贸、工业、房地产和文化传播“四大支柱”的经营架构。1991年公司确立了“综合商社”的发展模式。但在1993年的时候决定放弃这个模式，提出确立以“城市大众住宅开发”为公司主导业务的发展路线。1997年公司成立万科建筑研究中心，拟提高公司开发水平和技术含量。1996年~2001年间，公司陆续转让了工业、商贸和文化等产业。2001年彻底完成专业化战略调整，以房地产为单一主营业务。

1996年，公司资金结算中心正式成立，旨在整合公司资源、提高管理效益，并为未来万科各地公司的资金结算统一纳入集团总部奠定了基础。2000年，为适应大规模开发和跨地域扩张，集团管理总部完成了管理架构的调整，形成了以房地产业务为核心的管理总部，新设立了设计工程部、物业管理部，并直接对各地业务进行指导和监控，对项目开发的每个环节进行掌控和监督。万科成立时没有实际控制人，实行职业经理人的管理模式。1994年为适应集团跨地域业务管理需要，集团总部管理部门进行了调整，成立“五部一室”，形成了集团管理的模式。

保利：广州出生

1992年，广州保利房地产开发公司在广州成立，并于 1996年成立保利物业公司。保利地产是保利集团旗下的地产平台（之一）。

恒大：广州出生

1996年，恒大在广州成立，凭借“小面积、低价格、低成本”的策略抢占市场。恒大在1996~2004年间走规模扩张路线。1996~1997年，公司只在广州开发了一个项目；到2004年公司开始同时开发十余个项目。1997年，集团旗下的金碧物业有限公司成立。2004年前，以“小面积、低价格、低成本的”产品定位，陆续开发了“金碧”系列住宅。

碧桂园：佛山出生

碧桂园前身成立于1992年佛山顺德，开发了顺德碧桂园项目；同年，碧桂园服务公司雏形成立。1997年顺德碧桂园公司正式成立，从事建设及开发顺德碧桂园。

龙湖：重庆出生

龙湖地产1993年成立于重庆，前身为“重庆佳辰经济文化促进有限公司”。1997年，龙湖在在重庆开发了首个住宅项目“龙湖湖花园南苑”，同年龙湖地产物业管理部成立。2000年，龙湖开始发展第二个物业项目“龙湖花园西苑”。

中海地产：香港出生

1997年后资产和业务北移，加大对内地的投资力度。中海地产于1979年成立于香港，1984年因香港前途明朗开始涉足香港房地产业，并于1992年在港交所上市。1988年中海在深圳发展，1992年上海发展，1993年广州，1995年北京。随后1998年大陆房改，公司将房地产业务重心转向内地，并在1997年后停止在香港购买新土地。90年代，中海的商业地产也开始在香港起步，香港湾仔的中国海外大厦是公司第一个项目。

华润：北京出生

1994年华润置地在北京成立，并于1996年在香港联交所上市。1997年上海华润时代广场开业，为浦东陆家嘴金融贸易区的甲级写字楼及大型购物中心。1998年发展北京市中心传统商业区的"西单文化广场"项目和邻近亚奥商圈的"华亭嘉园"项目。1999年甲级写字楼北京华润大厦开业。截止2001年底，公司的住宅和投资项目均在北京，合计25个项目。

绿地集团：上海出生

绿地控股集团创立于1992年上海，并快速发展并成为上海市房地产龙头企业。初创期的绿地就以“以房养绿、以绿养房”的城市公共绿化建设的新模式，用房地产经营累积的资金，无偿为城市公共绿化做出贡献。以公共绿化提升房产价值的理念获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设。1997年，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并成为上海市房地产行业龙头企业。

华夏幸福：廊坊出生

华夏幸福成立于1998年，当时企业名称为“华夏房地产开发有限公司”，致力于河北省内的城市住宅开发。1999年，华夏物业管理有限公司成立。公司主营业务为房地产开发和区域开发，业务范围主要在京津冀地区。

2000~2008年间，十大房企中9个开启了全国扩张之路，并且形成初步布局。大多数房企的布局战略比较明确。万科、保利、融创、龙湖、中海、华润和绿地这7个房企的布局偏一二线，恒大和碧桂园延伸到三线和四线，华夏幸福这个时期在河北开始产业园区的探索。

在地理扩张的同时，分成了横向城市扩张和纵向深耕区域这两种形式。以城市数量和项目数量来看，从有数据可寻的五大房企看，从2000/2001年~2008年，万科、中海和华润的城市数量分别扩张了5倍、4倍和17倍，平均每个城市的项目在2~3个。保利和碧桂园在2006~2008年间，城市数量分别扩张了2倍和3倍，平均每个城市的项目在2~4个。

大部分房企也进行了业务上的扩张，除了物业管理外，十大房企普遍新增商业地产类的投资物业和与地产产业链相关的产业，例如设计、建筑等。十大房企中有6个进入到了商业地产的范畴，只有万科是单一的房地产开发企业（物业管理除外）。

万科早期是“3+X”的布局，并靠收并购深入当地市场。2002年，万科竞得佛山地块，从此进入深圳以外的珠三角市场。2003年，公司积极拓展以深圳为中心的珠三角区域、以上海为中心的长三角区域和以沈阳为中心的东北区域（直到2010年才形成成都区域）这三大区域，并形成以深圳、上海和沈阳为中心的区域管理中心。2005年公司初步形成了3+X的跨地域布局，其中以武汉、成都等经济中心城市为辅。2005年万科还通过收购南都集团下属公司的股权深入上海区域的市场；2006年受让北京国资委持有的公司部分股权，深入环渤海区域的布局。

横向扩张城市中，也纵向耕耘当地市场。万科在2000~2008年间，房地产业务覆盖城市从5个扩张到32个，在开发项目从10个扩张到106个，分别扩张了5倍和9倍。平均每个城市项目数从2个增长到3个，期间最高达到近5个。

2002年进行了资产整合，更加突出房地产主业，将股东保利南方集团下属主要的房地产开发经营资产和业务纳入公司，并将公司的非房地产开发业务进行剥离。

保利于2002年制定《十年发展规划纲要》，启动了全国化战略并于2006年初步完成布局。2003年保利进入了北京、上海、武汉、重庆、沈阳、长沙、包头、佛山等城市，并进行规模性开发。截止2006年底，公司已形成以广州、北京和上海为核心，其他经济中心城市为重点区域战略，并且以中高端精品住宅为主、商业地产为辅的产品战略。

保利这个时期的扩张从深耕向纵向城市扩张倾斜。截止2008年底，公司已累计进入18个城市，在手项目合计68个，平均每个城市项目数为3.8个，其中核心城市广州19个、北京5个、上海7个。另外深耕比较多的城市包括重庆6个，沈阳5个，次之的是长沙4个、武汉4个、佛山4个。保利3个核心城市的销售额能占到公司总销售额的58.5%。

恒大集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体。从2000年开始，恒大着力于整合资源、规范流程、提升管理。2004~2007年，公司从“规模取胜”过渡至“规模加品牌”的战略模式。在品牌建立上，公司对项目采取规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。恒大围绕人力、土地、资本和品牌这四个方面进行发展。

2006年恒大开始布局全国，立足主要省会城市。在规模扩张上，公司决定走出广东省，进入其他战略性城市，公司的开发中面积从十万方扩充至几百万方。2007年，公司在全国推行“规模加品牌”，在经营上采取“现金为王”的策略。截止2009年底，公司的土地储备为5498万方，在手项目49个，进入城市25个（19个省直辖市），其中大本营广州5个（广东省16个），重庆和长沙各5个。恒大以平铺的方式快速进入全国，且主要落子省会城市。

碧桂园采取集中及标准化的运营模式，业务包括建安、装修、物业发展、物业管理、酒店开发和管理等，其中主要有三大主营业务：房地产开发、物业管理和酒店经营。截止2008年底，公司旗下有42个物业管理分公司，以及18家酒店。公司拟继续开拓酒店业务，不仅将酒店纳入到公司未来住宅发展项目中，同时关注其他合适的独立于住宅的酒店。

碧桂园专注于一线近郊，以及二三四线城市发展配套完善的高素质物业项目。公司自创立以来，住宅项目一般处于大城市的新城区和近郊，以及中等城市的中心区。2006年，碧桂园除广东省这个大本营外，还在湖南省、内蒙古、江苏省及辽宁省等地区设有据点。截止2006年底，集团有23个项目，其中21个项目位于广东省内（8个在广州、5个在佛山、4个在江门），另外两个分别位于湖南长沙和内蒙古满洲里市。公司拟专注在广东省和长沙的大型郊区或新市区住宅社区项目，同时开拓新的地区。2007年，碧桂园策略性拓展了湖北、安徽及重庆；2008年拓展了黑龙江省。截止2008年底，公司有54个项目，其中28个位于广东省内（8个广州、5个佛山），另外26个位于其他省直辖市自治区。

这个时期碧桂园以横向进入城市抢占市场为主，尚未做深耕。2006~2008年间，碧桂园进入城市从9个到28个，扩张了2倍；平均每个城市开发项目从2.6个下降到1.9个，收缩了25%。

融创是综合的住宅和商业物业发展商。公司的住宅包括高层公寓、多层公寓、联排别墅及独栋别墅。商业物业包括零售店铺、写字楼、酒店式公寓等。另外融创还与一级土地开发商合作从事一级土地开发项目作为策略性附属业务。

融创专注于环渤海、苏南及成渝三大区域，并在5个策略目标城市经营，包括天津、北京、重庆、无锡和苏州。2003年，融创成立于天津并开始操作高端物业项目；2004年进入重庆；2007年进入北京，苏州和无锡。截止2010年6月底，融创旗下13个项目，合计可销售/可出租建面为801万方。

2001年，龙湖开发首个别墅项目“重庆香樟林”，首次进入高端住宅业态。2002年，龙湖开发首个商业项目“重庆龙湖北城天街购物中心”，标志着公司进入商业运营领域。2003年，龙湖北城天街开业，并成立商业经营管理分公司和物业管理公司。物业管理公司接手商业物业，公司的经营开始多样化。2006年，公司开发首个写字楼项目“重庆西城天街”。

龙湖以“区域聚焦、多业态”的战略开始全国扩张。公司在所运营的城市供应多种物业产品，并选择进入有大量人口流入和收入较高以及教育水平较高的区域。2005年，首个重庆外的项目，成都晶蓝半岛开工。同年，北京龙湖置业收购北京滟澜山项目的土地，并于2007年面市，标志着龙湖在环渤海区域业务正式布局。2007年，公司进入西安和上海市场。2008年，龙湖上海“滟澜山”面市，标志着长三角区域的布局。

逐渐构建以住宅为主、商业地产为辅的业务结构。中海的业务包括六大板块：1）物业发展，2）楼宇及土木建筑、基础工程及项目管理，3）物业租赁，4）基建项目投资，5）房地产代理及管理，6）其他。其中以物业发展和土木建筑等占比最大，2000年，该两块业务分别占比47.0%和44.5%。公司旗下有4项与地产相关的业务：规划设计、物业管理、基建业务、承建业务。另外，中海适当发展优质写字楼等投资性物业，以获取长期和稳定的现金流。2004年，董事局拟将集团的部分或全部承建有关业务，与公司的控股股东中国海外集团有限公司的有关建筑业务合并成一个新公司，然后将新公司在联交所介绍上市，即是后来的“中国建筑”。另外，基建业务将逐渐退出。截止2008年底，公司持有投资物业面积超过20万方，正在开发或尚未开发面积超过120万方。

2000年初，公司一边加大香港的承建业务，一边加大内地的房地产投资力度，逐渐形成四大区域布局。公司在北上广深4个中心城市做深和做大的基础上，将积极向周边城市和一些战略性二线城市进行扩张。截止2001年底，中海地产已进入香港、上海、北京、广州、深圳和成都合计6个城市，其中大陆5个（一线城市均布局）。2002年开始，中海向全国性地产商转型，平均每年进入1-2个城市。截止2008年底，中海合计进入大陆20个城市，土储合计2484万方，其中珠三角地区占比18.6%；长三角地区占比27.1%；环渤海及东北地区占比27.2%；西部地区占比27.0%；港澳地区占比0.2%。

华润的定位是在中国内地提供高品质的楼宇产品和服务。同年，深圳最大的购物中心"华润中心万象城"在罗湖金融商务区开业。2005年底，华润置地宣布收购母公司北京华润大厦、上海华润时代广场及深圳华润中心等出租业务，收购完成后华润置地由住宅发展商转变为综合型地产商。2007年，华润置地收购华润集团旗下华润建筑、优高雅装饰公司，完成了从“住宅开发+投资物业”向“住宅开发+投资物业+增值服务”的新商业发展模式的过渡。2008年公司收购华润集团旗下家私制造销售业务——华润励致洋行家私（珠海）有限公司，和北京美洲俱乐部公司，进一步拓展增值服务能力。

2002年华润确立了全国发展战略。2002年公司名称由“华润北京置地”改名为“华润置地”，同年公司进入上海和成都，并成立了上海和成都两个地区公司。2004年进入了武汉和合肥。2005年进入杭州、无锡，因为收购母公司的物业将业务扩展至深圳。截止2008年底，华润住宅开发业务一共进入了17个城市，投资物业进入了5个城市。同时，公司的土地储备中住宅开发与投资物业用地保持了合理的比例。其中，建成的投资物业总建面为67.6万方（权益58.2万方），开发中或待开发的合计269.0万方，总土地储备为2231.9万方。从土地储备看，投资物业占比约15%。

实施全国化战略，进入持续快速发展阶段。绿地集团逐渐形成“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，其中房地产开发经营是核心主导产业。公司大力实施全国化战略，建设项目遍及全国22个省41个城市，开发规模、行业地位、品质品牌、产品类型、科技含量均处于全国领先水平，“绿地”商标被评为中国驰名商标。商业地产、建筑、能源、金融、汽车服务等产业也具有较大的规模和较强的实力。

2005年开始，绿地向商业地产转型，转型重点为超高层建筑。绿地在商业地产领域发展类型较多，包括高档商场、普通商业街、星级和经济型酒店、写字楼等。其中写字楼既自持又出售，模式不限定。截止2009年，绿地在建的250米以上的超高层建筑有6栋，约占全国在建超高层建筑的一半左右。

华夏幸福开始实行“政府主导、企业运作、合作共赢”的运作机制，承担综合性园区的开发、建设和运营。2002年，固安工业园区奠基成立，2006年被河北省人民政府批准为省级开发区。

2005年起公司开始新一轮改革：建立以客户为导向的经营体系；转向基于资源整合的操作模式；打造全新组织架构；建立与业务快速发展相匹配的风险管理体系等。在风险管理方面，公司贯彻“现金为王”原则，完善现金流管理体系。

在组织架构方面，为支撑未来的发展，公司需要建立“战略总部、专业区域、执行一线”的全新架构。2005年，公司开始打造全新的组织架构。2006年，公司正式从以往“总部-一级公司”的两级管理架构过渡到“战略总部-专业区域-执行一线”的三级管理架构，并将过去由总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐渐下放到区域中心。

2005年，公司一共进入了18个城市，开发中项目45个。自2003年三大区域布局以来，公司初步形成了3+X的跨地域布局，其中以武汉、成都等经济中心城市为辅。形成区域的珠三角区域，覆盖城市5个，开发中项目12个；长三角区域，覆盖城市5个，项目13个；东北区域，覆盖城市6个，项目15个；代表X的其他区域覆盖城市2个，项目5个。直到2010年成都本部才成立，覆盖城市7个，开发中项目33个。也就是说管理半径超过5个城市和10个以上项目的时候就具备分级管理的条件。

在三级架构体系下，总部对区域本部及子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离的原则；总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。

融资和投资的决策权在集团总部。在重点业务活动的管理上，资金方面融资业务由集团的资金管理中心统一管理，主要经营付款也需要资金管理中心进行统一结算。重大投资方面，实行严格的分级授权审批程序，公司对投资实行区域本部决策、总部审批的控制模式。区域子公司的投资项目除了重大战略并购外，均由区域本部进行初步决策，由总部相关部门联合评审，再报由公司管理层组成的投资与决策委员会在董事会授权范围内进行。

2002年保利地产完成股份改制，更名为“保利房地产股份有限公司”。同时公司进行了重组，剥离旗下的非房地产业务及资产，并将股东保利南方集团的核心房地产业务及经营性资产全部整合进公司。2006年公司正式更名为保利房地产（集团）股份有限公司，并上市。

2006年上市时，保利的组织架构主要是直线职能型的形式，扁平但集权。董事会负责公司开发项目的重大投资决策，总经理负责组织项目的开发和经营，副总经理包括财务总监和技术总监分管项目运作的各项职能，各部门按项目分工，指定专人或小组负责各项具体工作。该架构管理层级较少，架构较为扁平，但是权利较集中。2006年公司下属14个部门，以公司的职能分类。

2007年进行简化，突出房地产业务相关的职能。2007年公司调整为11个部门：总经理办公室、人力资源中心、投资管理中心、财务管理中心、品牌管理中心、技术研发中心、开发管理中心、工程管理中心、成本控制中心、客户服务中心和董秘办公室。其中有6个负责跟房地产业务相关的主要部门：投资管理中心、开发管理中心、技术研发中心、工程管理中心、成本控制中心、品牌管理中心。

由于规模、区域扩张太快，公司需要加大管理范围，对组织架构进行简化和更加扁平化。2008年保利已经进入18个城市（14个省），在手项目68个，资产规模达536亿元（2006年初为80亿元）。公司进行了较大的调整，成立项目管理中心，将本级的项目开发与集团管理职能分离，更加强化和突出本级的集团管理职能，并建立统一的集团采购制度。公司将董秘办公室独立出来，并撤掉助理总经理，新设营销总监与副总经理、财务总监和技术总监平行。公司下属部门简化到9个，撤销开发管理中心、工程管理中心和客户服务中心这三个部门，新设立项目管理中心。

恒大采取董事局、总公司高级管理层及地区分公司高级管理层三级管理体系。公司同样采取集团化紧密型管理模式，公司成立初期就确立了恒大宗旨、恒大精神和恒大作风，并明确了队伍建设标准，完善了各项规章制度3000条，建立了激励机制和约束机制，创立了独特的“目标计划管理体系”。2003年，公司在管理上实施了“紧密型集团化管理模式”，在运营上采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式。

除顺德碧桂园公司的管理委员会外，下面再设14个职能部门，包括：投资拓展部、项目总办、财务部、审计部、资金管理部、统计部、集团办公室、人力资源部、采购部、法务部、房地产管理部、营销中心、电脑信息部及工程造价管理部。所有政策决定、重大及主要的管理决定均由管理委员会作出。作出决定后，管理委员会将指示有关的第二线职能部门执行政策或管理决定。境内的子公司的其他经常性运营或管理由二线职能部门进行。碧桂园管理架构偏集中式，为配合上市，2007年有一定的调整。

中海地产采用直线职能式管理结构，主席分管战略发展不与监察审计部，同时下管四个执行董事。四个执行董事分管不同的职能部门。2008年，由于内地业务量增加，内地地产业务增设了一名执行董事。除了南京长江二桥外，集团已退出基建及实业业务，所以取消了原有的中海基建部门。

2001年，华润业务仅布局在北京，因此旗下主要是四大职能部门：业务、管理、支持和服务。2002年华润进入上海和成都并成立两个地区公司，华润的结构变为三个地区（城市）公司：北京、上海和成都。并且随着进入的城市成立新的地区公司，直到2005年开始调整业务结构，逐渐形成4大业务部门：开发物业、投资物业、建筑及装修、家私制造及销售。

（编辑：李程）