投资者看复星国际（00656，下简称复星），一般有两种看法，一些人说它是中国版的伯克希尔哈撒韦；另一些人面对复星涉及的庞大业态，表示“看不懂”，选择跳过。公布完2017年业绩的一个午后，在复星国际香港的办公室里，CFO王灿对智通财经明确了复星的定位。
“复星是一个有优秀投资能力的产业运营公司。”他总结道。
在专访前一天的2017年度业绩会上，复星管理层介绍了旗下健康、快乐、富足三大生态的布局，同时交上一份靓丽的成绩单：2017年，复星总收入达到人民币880.3亿元，同比增长19%，归属于母公司股东之利润达人民币131.6亿元，同比增长28%，再创历史新高。每股盈利达人民币1.53元(约港币1.77元)，同比增长29%，过去5年年均复合增长率达21%。
“复星希望通过努力，服务好全球十亿家庭，让十亿家庭的生活更幸福更美满，通过科技引领，通过全球化，通过C2M战略，通过‘有叻’家庭会员计划为客户提供综合性服务，提供一站式解决方案。” 复星董事长郭广昌在会上表示。
支撑起这份成绩单的，是复星成立二十五年来积累的产业运营和投资管理理念。专访中，复星国际执行董事兼首席财务官王灿就复星的定位、资产配置理念、C2M战略、股价表现及人才机制等方方面面对智通财经作了详尽解答。
复星国际执行董事兼首席财务官王灿
复星是有优秀投资能力的产业运营公司
智通财经：复星对自身的定位是投资公司还是产业公司？
王灿：我觉得复星是一个有优秀投资能力的产业运营公司。
第一，本身复星创业就是从产业起家。1992年开始做医药，随后逐步延伸到地产，后期开始深耕产业，所以相对来说创始人对产业或者说商业的本质有一个更直观的认识，更深入的了解，所以说复星本身具备产业运营的基础。
第二，投资也是复星补强产业运营能力的一个有效手段。在我们的业绩会上，郭同学和汪同学多次提到，我们进入一个产业有三个阶段，第一个是产业培育阶段，第二个是运营整合阶段，第三个阶段是形成行业领先优势。那如何培育产业？有两种方式，一种是通过投资，还有一种是孵化，其实孵化也是一种投资，只是换了种形式。对于一些我们战略聚焦的产业，复星主要通过并购投资来进入，以控股并购的方式形成产业集群，再把复星20多年积累的技术、人才、市场营销经验、客户等资源跟这些被投企业做到有效整合。经历整合阶段之后，一些企业能占领行业制高点，还有一些企业有潜力成为行业领先。所以整体来说，我认为复星是一个有优秀投资能力的产业运营公司。
另外媒体的朋友近期可能关注到复星在产业布局方面的动作比较多，但我想强调的是这些布局都是紧紧围绕着健康、快乐、富足以及科技创新的，同时也更聚焦于控股型的一些投资并购。那为什么复星敢于去做控股型并购呢？归根结底还是因为我们有深厚的产业运营能力。
举个例子，比如法国的地中海俱乐部，我们在2015年私有化之后，其实也就是一年左右的时间就扭亏为盈了。然后Tom Tailor，我们在2016年成为其第一大股东之后也帮助它在2017年扭亏为盈。还有葡萄牙保险，我们在2014年收购之后，通过资产配置赋能、完善人才激励机制等等，帮助其业绩有了大幅度的改善。再有澳洲洛克石油，也是收购后通过赋能扭亏为盈的案例。
通过这些案例可以看到，我们有这样的产业运营能力——不管是帮助公司优化战略规划，还是优化管理层也好——让一个公司重塑生机。这也是我们敢于去做这些大的控股型并购的底气。
越来越多的投资者和分析师也认可复星是一个有优秀投资能力的产业运营公司，因为通过投资可以让我们的运营做得更广、更高、更强，这是我们的一个核心优势。
如何计算复星的估值？
智通财经：如果从投资人的角度看复星，如果要计算估值，您觉得是用PE（市盈率）估值法好，还是NAV（净资产）估值法好？
王灿：PE更能体现复星的价值。其实我不反对用NAV来看看一个公司的价值到底是多少，因为NAV是一个清算价值的概念。然而，NAV局限于反映公司静态价值和回报，如果要看一个公司的成长，就要看它未来每年能带多少利润，这是PE的概念。过去五年，复星的归母净利润年均增长率达到29%，接下来的三到五年我们依然有信心保持良好的增速。
另外，投资者和分析师对复星也需要有新的认识。我们聚焦健康、快乐、富足，围绕全球家庭客户需求深度运营，复星每天都在成长，我们的客户也在增加，产品及服务也在丰富，这种情况下，用PE来计算更为合适。
我不反对有一些投资者用NAV来做参考，我们目前（截止2017年12月31日）NAV大概是33.28港币，较3月28日的收盘价也有40%以上的溢价。
价值释放是迟早的事情，其实作为管理层我们不是特别在意股价，我们每天想的就是怎么把这个企业运营好，怎么为客户提供好的产品和服务体验，客户满意了，公司业绩自然会持续增长，那么复星国际的股东肯定会满意。
企业运营三大原则
智通财经：复星如何能使所收购的企业扭亏为盈？复星解决了这些企业之前亏损的哪些痛点？
王灿：以Club Med(地中海俱乐部)为例。第一步，我们为核心管理层制定了一个市场化的激励机制，以调动管理层的积极性。我们相信管理层在这个产业深耕了这么多年，他们对这个产业肯定有更独到的理解、对他们的客户有更深刻的认知。
第二步，我们把复星的供应链跟Club Med全面打通，Club Med可以完全共享复星全球供应链。
第三步，我们帮助Club Med加大在中国的发展。其实所有人都明白，消费升级的动力在中国，所以我们在2015年私有化之后，加大了Club Med在中国及周边地区的开村速度。
第四步，我们帮助Club Med升级进化自身的战略。过去Club Med是一个重资产的公司，通过购地去做深度的运营；我们成为Club Med的大股东之后就调整了战略，在中国及周边地区大力发展轻资产的管理模式以适应本地消费者的消费习惯和偏好。此外，为满足中国消费者的轻度假需求，Club Med推出了Joyview子品牌，目前Joyview已经开了两家度假村，一家在安吉，一家在北戴河，都是一个轻度假的模式。
这些就像是一套组合拳，扭亏为盈的能力其实不是放之四海而皆准，每一家企业都不一样。核心还是在人。总结下来，我个人的观点是，第一，要给管理层充分的信任；第二，要有市场化的激励；第三，辅之以必要的监督。
基本上，想把一个企业管好、运营好，这三点是相辅相成的，核心都是人。
用“有叻”打通C端和M端
智通财经：现在C2M战略是复星的工作重点。在这个结构里边，C端怎样去给M端赋能？对于C端的获取和寻找，是怎样的一个过程？
王灿：复星要为全球家庭客户打造健康、快乐、富足的C2M幸福生态系统，前提是要了解我们的家庭客户是谁，他们喜欢什么、不喜欢什么、需要什么，于是我们今年年初推出“有叻”客户忠诚度计划。
我们希望通过“有叻”客户忠诚度计划，去打通复星的C端客户，尤其是C端的家庭客户，通过对客户的交易信息、行为数据做精准分析，更深入地了解我们的客户，然后才能为我们的客户提供更好的产品和服务体验，这是第一步。当然，这些大数据分析肯定都是在充分保护客户个人隐私的前提下进行。
另外，我们也希望市场对“有叻”有一定的认知和信赖。让大家提到“有叻”就想到家庭，就要想到家庭消费，就要想到家庭权益。这是今年的一个重要工作。
有了C端的整合，那么为M端赋能就是水到渠成的事情了。我们了解客户喜欢什么，什么时候需要这些消费，那自然而然就可以反映给M端的这些制造者，让他们来去改进自己的产品和服务，或者创造出新的产品和服务提供给C端的客户。当然终极来说，C端的客户全部打通之后，那肯定会有一个交叉营销的问题，交叉赋能。
比如一位客户去Club Med消费，他很可能也需要复星联合健康险的保险服务，也有去三亚亚特兰蒂斯度假的需求，也想去Lanvin体验最新季的时装，一切都有可能。当你有了这样一个相对大规模、大体量的C端客户的时候，“有叻”其实就成了串起复星这些产业明珠的丝线，它是一个自然而然、相辅相成的一个东西。
过去我们没有做，是因为我们觉得时机不成熟，那现在我们有足够多的围绕家庭客户需求的优质产品和服务，也有足够的产品力。我们不是一个烧钱模式，不是先拉一个C端客户，再去找产品，我们永远是先找到有竞争力的产品和服务，再去看看我们的客户都是哪些客户，然后再把这些客户打通。是这样一个逻辑。
智通财经APP：公司是怎样做“有叻”的推广的？怎么让客户来接受“有叻”？
王灿：“有叻”就是致力于为全球家庭客户智造极致的消费体验，实现家庭积分打通、家庭权益整合和家庭消费定制，这是“有叻”的终极定位。
先把定位讲清楚了，再来看看“有叻”接下来怎么走。第一步先去了解客户，然后基于海量的“有叻”客户基础，一定会裂变出来新的物种。我们的核心还是解决客户的痛点，为客户创造价值。
我透露一个小的背景，我们当时做“有叻”，一开始就在想，“有叻”到底能为客户解决什么问题？带来什么价值？就开始分析目前市场上的客户忠诚度计划都有哪些痛点，很有意思。
第一，目前市场上的客户忠诚度计划都是基于个人的，我们没有看到任何一个基于家庭的客户忠诚度计划。
第二，很多航空公司、酒店的积分，拿到之后，使用起来限制很多，不能用，很多积分看似是权益，看上去唾手可得，实际使用的时候又限制重重。商家的本意就是尽量让你少使用。我们的“有叻”，就要鼓励客户去多用积分，尽量给客户制造机会来使用积分和权益。
另外，我们以家庭为积分对象，只要你是个家庭成员，都可以一起来聚少成多，聚沙成塔，把消费的力量都汇聚在一起，尽量调动客户的积极性。产品和服务只有在客户使用的时候，才能去完善、去进化，这是“有叻”跟市场上其他产品不一样的地方。
智通财经：您认为“有叻”的推广工作是否需要强大的互联网基因去完成？
王灿：首先我们讨论下什么是互联网基因，我觉得其实大家有点被这五个字带歪了，我不认为只有在“互联网公司”做过的才拥有互联网基因，其实“以客户为中心，致力于为客户创造极致的体验”才是所谓互联网基因的本质。
复星是具备这个互联网基因的，我们的战略愿景就是“以家庭客户为中心，智造植根中国的全球幸福生态系统”，我们的团队每天都在想怎么让客户更Happy，让客户更满意，为客户解决问题，为客户创造价值，我觉得这就是互联网基因。
人工智能优势在于拥有基于产业场景的海量数据
智通财经：您曾经孵化的FONOVA这个团队，在LUNA（“国际肺结节影像诊断大赛”）中拿了第一名，您觉得复星现在的人工智能科技能力达到了一个什么样的水平？
王灿：整体还是在一个起步的阶段，但是在某些细分的领域我们是有领先能力的。现在大家谈战略、谈未来，言必谈大数据、人工智能、区块链、物联网，这些热词，但有多少人真正去想过，这些对你所在的公司到底意味着什么？有哪些机遇和挑战？不是每个人都会这么去认真地想。但如果不探讨，又总觉得我们好像脱离于未来。所以说，我们一定要找到一个科技和当前业务结合的点，星际FONOVA就是我们在这方面探索的成果，把科技和我们在大健康的产业能力结合起来。
对于他们的获奖，首先我非常开心，以他们为骄傲，他们的付出得到了回报。另外，我们把这个获奖的团队单独成立了公司，拿出来孵化。这个公司叫杏脉科技，致力于医疗影像人工智能辅助诊断处理的公司。复星的优势在于，我们不跟传统的技术型公司去拼，我们的核心理念和终极目标还是要为客户创造价值，为客户解决问题，这是我们的核心。
我们做大数据的团队，在涉足人工智能之后最早就是做早期肺癌筛查。这个团队做了商业应用之后极大地提升了医生的工作效率和效果，避免了很多人为的错误，同时也能对一些病人早期的病情做到更精准的筛查、更精准的治疗。我觉得技术一定要服务于客户，服务于商业，这是我们对技术的理解。
另外，复星的优势不在于技术，而在于深厚的产业运营能力，尤其是我们拥有具备产业场景的海量数据。因为有产业资源和数据，所以技术跟产业就能很好地结合起来，快速裂变出一个产品、一个商业模式，这是我们跟一些传统的技术公司不一样的地方。
我们想的是怎么提升产品的体验、服务的价值，就像我们做AI，很快就能跟医院产生协同，帮助医生来做服务诊断，提升医生诊断的效果，我们一定要找到跟客户能产生联系的场景，这是我们应该做的事。
60%净债务率是复星的舒适区域
智通财经：从复星的角度来看，目前的投资周期应该如何理解？
王灿：其实我们的CEO汪群斌同学讲过，周期不论是在冬天还是夏天，对复星都是春天。对我们来说，估值高的时候，我们有足够的资产可以变现；估值低的时候，我们有足够的资金可以去配置，可以进一步的加强运营及加深投资布局。复星是一家植根中国的全球化企业，围绕全球家庭消费需求来积极布局，我们一方面关注全球的投资及运营机会，另一方面也会结合国内机会来深度发展布局。
郭同学说我们要坚持价值投资，这个价值包括股东价值和客户价值，第一个，看它能不能为我们的客户创造价值，第二个，看它能不能为复星的股东带来价值，它跟复星的战略是不是有协同。
智通财经：复星谈投资经常谈买入资产，那么如果从卖出的角度看，复星卖出资产的标准是什么？
王灿：站在CFO的角度，处置一项资产的时候，应该是达到了预期回报，因为我们任何一样决策都有一个预期；第二个，公司经营发展需要这笔现金，或者有更好回报的项目出现了；第三个，如果是这个资产或者这个项目本身，跟我们的核心战略已经不相关了，已经没有成长性了，那我们也会考虑处置。这是一个综合的考量。
智通财经：从负债率角度看，复星的负债率应该在什么样一个程度比较合适？
王灿：按复星国际这样一个规模体量的公司，我们的负债率既不能过高，又不能过低，在保持安全的前提下也要学会利用杠杆的力量。结合公司的业务发展，包括我们未来的业务规划，从一个相对安全稳健的角度来说，我觉得60%左右的净债务率是一个比较舒服的区域。
智通财经：在融资端，复星接下来的发力点是什么？
王灿：融资端我们还是比较多元化的，有银团、银行贷款、公开市场的发债、分项目的私募股权融资，我们还有第三方募集的基金等。融资是基于项目情况及公司资金安排的综合考量结果，没有说一定要依仗于哪一块。对于复星，我经常提到我们一定是要通过多种融资手段去达到一个平衡，在保证资金安全的情况下适度地通过多元化的手段合理控制资金成本，所以核心还是要控制好资金成本。
智通财经：您心目中这个成本应该在什么水平？
王灿：我们在市场中生存发展，一定要适应市场规则，美联储从去年开始已经加了三次息，今年第一次已经加了，这些是市场的规则和客观现实。在这个市场环境下，对我们资金团队的预期是，我们的融资成本一定要比市场的平均水平做得好。
什么人适合来复星
智通财经：复星的人才管理战略是怎样的？
王灿：第一，有独立思考能力、有主见的人，你要清楚你想做什么，你能做什么，不随大流。
第二，要能自己动手，一件事、一个项目来了，你自己要知道怎么做，这样才能保证你团队的执行效率和效果。
第三，要能自我驱动，你自己要每天想着把事情做成，每天想怎么把这个事情做到极致，而不是靠领导、同事来推动。
当然，独立思考、自己动手、自我驱动，这些都是建立在高度认可复星的战略愿景和核心文化价值观基础上，一个人才能在复星得以很好的释放能力、创造价值，也会得到很好的发展。
