瑞泽洞察已经半年多没写零售数字化、SaaS类研究文章了，从去年H2做了几个泛零售SaaS投资扫描项目，扫尽市面上消费零售SaaS标的，和不少SaaS创投圈朋友交流后，发现SaaS创业者普遍对国内复杂的零售渠道、恶劣的竞争环境和甲方薄弱的数字化意识的理解是不够的。
到了去年Q4，瑞泽第一时间觉察到企服SaaS投资放缓，在年初写完两篇SaaS深度研究后，这半年多来果不其然，美股SaaS集体抽疯式暴跌，少则跌三四成，普遍跌六七成。国内除了那几家靠极高估值拿了丰厚融资的以外，绝大多数正在集体经历洗牌式的煎熬。
投资人需谨慎，明年不要轻易去捞砍估值的项目，因为SaaS创业企业从式微到衰败需要更久一些，不像互联网项目来得快去得快，经营2B业务是很难快死的，但大部分是救不活的。这话有点残忍，也不讨人喜欢，但瑞泽洞察的使命就是让投资人和企业决策者，要么识机赚钱，要么避坑省钱。
重视当下国内零售渠道的蜕变
在一个还不成熟的慢市场里，应该多琢磨、深思考，少想多干容易把公司给干没了，零售数字化软件和服务市场就是这样，大部分产品项目都在埋头苦干，硬推给甲方，却很少深度思考这条路到底能不能走通?能走多远?还有什么比这更重要?
微盟（02013）最近发布的WOS给了一些启发。过去微盟一堆SaaS工具虽各有应用场景，但缺乏一条主线，既让内部产品线更有机的结合在一起，同时让甲方更清晰、更坚定感受到长期投入的落地效果。微盟提的概念叫去中心化的商业操作系统，一个是去中心化，一个是商业操作系统，都是司空见惯的概念，但这对当下的零售数字化产业有高度的借鉴意义。
服务商得深刻明白，不管是线上还是线下，品牌甲方追求的是更高的终端渠道效率。当核心渠道的效益不断下滑，但凡稍有点用，试错成本又不高的新渠道出现，自然令商家动心。这就是为什么短短几年，甭管效果如何，但凡像样点的品牌商家都搭建了微商城、小程序。
未来几年，全球电商平台的去中心化趋势是不可避免的。亚马逊过去两个季度增速都掉到了个位数，7年来首亏，半年亏损数十亿美元。天猫大盘增速也进入了下滑通道，部分大品类今年恐怕要同比负增长。商家反馈大平台生意难做，大平台迫于KPI又得传压给商家，抖音电商几乎都是亏本买卖，咋整?
需求疲软会是未来至少5-6年的新常态，品牌商家势必重新评估各个渠道的效率和价值，这过程中，搭建更可控且高效的分销渠道，特别是加强对线上直营渠道(私域运营)的投入，这是刻在商家骨子里的直觉。
换到线上渠道，也没有想象那般难破。2015年后，主流投资机构都不觉得会出现挑战猫狗的电商平台，2-3年后，拼多多冒出来了。2015年底成立，2017年H2发力，2021年GMV即达到2.4万亿，这个规模淘宝用了12年[图1]。到了2021年净利润138亿，对比京东亏损36亿。
2018年才兴起的直播电商模式发展更快，如今相对成规模的品牌都投入了，2021年抖音、快手的直播电商GMV合计更是破万亿，但让品牌商上来就普遍不赚钱的bug得解决。
再说回去中心化的渠道趋势，Shopify创始人Tobi Lütke说过，“Amazon想建造一个帝国，而Shopify给造反者提供武器装备。” 因此，无论亚马逊还是Shopify，天猫还是微商城，本质是渠道之争，其次是长期的品牌运营逻辑之变。
国内到底能不能出现Shopify?
一提中国式Shopify，先不谈两者模式的差别，必有人跳出来说中美电商格局、集中度不一样的论点。那就得看下Shopify的成长路径到底和平台电商格局的关系。我们认为，Shopify从2006年创业走到今天，和美国电商市场早期高度分散有一定关系，然而非关键因素。
从2006年到2012年，美国电商平台市场top2集中度一直在30-33%区间波动[图2]，这期间Shopify于2009年录得100万美金营收，并在2012年增长到2371万美金[图3]，而早5年成立的Salesforce当年营收达30.5亿美金，是Shopify的百倍规模。
同样是搞企业营销数字化，在整体数字化发达的美国市场，甲方品牌的付费意愿和客单价更高，平台电商也并未形成足够垄断，Shopify用了八年时间也不过干了1-2亿人民币收入(国内SaaS打三年鸡血都干到这规模了)，当时也有其他几家独立站建站服务商，还有不少大品牌选择自建。
哪怕到2014年，Shopify营收才刚到1亿美元。有意思的是，Shopify从2015年开始爆发增长，一直到去年营收~46亿美元，这期间平台电商尤其是亚马逊的份额不仅没降，反而是同步上升[图4]。至少说明，平台集中度低，并不代表能孕育出独立站生态，平台集中度上升，也不代表会扼杀独立站的生长环境。
那到底Shopify的成长逻辑是什么?我们可以就其发展阶段和关键里程碑做些总结[图5]。首先是坚持到2009年金融危机也没放弃，遇上大批失业者搞灵活就业，寻求开店生存;接着到2013年前后，一边通过POS系统切入广泛的线下零售业态，另一边抓住移动端的历史红利，快速推出移动端应用，自此打下两大根基;到2015年发生一次戏剧性合作，亚马逊关闭Amazon Webstore服务(帮商家开独立店)，并选择Shopify为优选服务商，一把提升了Shopify的客户数量级和KA客户基础。
此外，也少不了始于2012年便一发不可收的买买买路程，如何在爆发式增长的关键7-8年里快速搭建一个满足复杂客户群体的产品矩阵和服务生态，这其中的收购战略也深有讲究。限于篇幅，提供一些重要的历史收购信息供参考[图6]，里面映射了中国式Shopify未来10年可能的成长路径。
所以站在当下看，国内谁的成长路径像Shopify?我们认为微盟是最接近的[图7]。从2013年开始创业，熬死了一堆服务商，熬了7-8年上市。这两三年，微盟把大客战略提升至公司核心方向，为此收购海鼎、雅座，加强服务线下零售业态的能力。过去一年多，加速PaaS生态的搭建，目前PaaS商城累计数千个应用。
微信生态下诞生的“中国式独立站”
那中国式独立站的发展逻辑是什么?有人会质疑说，国内搞品牌线上直营要么是自建APP，要么是在微信的地盘搞私域，和Shopify不一样。确实有这么个差别，但也是多虑了。自建品牌APP的开发和运维成本不是一般品牌商家能承受的[图8]，而小程序的体验并没差，也能承载高并发，看看拼多多小程序。
这是讲产品承载力，然后是生态安全性问题。今天移动端的电商运营，不存在绝对的独立，只有规则下的开放生态。自建APP不守规矩，也会被下架。只要守规矩，在微信生态里运营品牌直营店，优势一定明显大于劣势。
首当其冲就是10亿DAU的公共免费流量，挑战在于你怎么运营，还有基于企业微信SCRM的全渠道运营工具，这些都是现成的，以及更低的开发门槛和低廉的运维成本。再拿触达率来说，微信私域VS APP push推送触达率，几乎是天壤之别，更别说这几年push的智能拦截率越来越高。
所以独立站对国内品牌来讲，就是赋予品牌商一套强大的基于全渠道的数字零售运营工具，不必完全依赖大平台，将用户留存、数据资产和运营权完全交由自己掌控。如果品牌还带线下门头，那再搭上全渠道运营模块，从商品、订单、会员、营销到物流，形成一体运营。这是独立的意义，也契合微盟推出WOS操作系统的产品战略。
微盟WOS的三大核心能力在于[图9]，一个业务体验极佳的SaaS集成平台，为商户提供全场景、全链路、一体化的SaaS产品库。其次，已有超过2,000个ISV产品的共享PaaS平台，快速满足不同商家的灵活配置需求。第三，专门为生态伙伴打造了共同服务商户的创新阵地，共创新产品、迭代行业解决方案，不断丰富第三方应用。
另外，不得不提下微信趋严的监管。微信自始至终的原则是，一切不利于生态持续繁荣的行为都会被打压。你卖好货给粉丝，微信极力支持，你卖假货、搞微商那绝对要打压。搭建让用户体验更好的开放生态是微信的原则，也决定了中国式独立站的基本运营规则。合规之下，微信不怕你撸羊毛，只怕你不懂用户，不会运营用户。
从好产品到构建PaaS，须循序渐进
相信这两年很多人日常都在品牌企微社群、品牌客服的推荐下用小程序买东西，至少说明品牌私域运营是行得通的。只是如何让不同行业、品类以及不同规模的品牌商都能用得好，是服务商需要思考的。
Shopify也不是一蹴而就的，要搭建一套既能服务线下零售和纯线上品牌，又能兼顾2B和2C乃至B2&2C的业务特点(如在线教育)，还能满足SMB和KA的需求差异，能支撑如此复杂需求的离不开持续的研发大投入，背后则是稳定的业务运转和现金流。
为什么近一年SaaS企业总是强调要让甲方一线人员用起来?里面既有产品原因，也有甲方人员自身问题。
极致体验的软件离不开先进的IT架构、高度的业务契合、人性化UI设计，每一点都和开发者自身有关。中国虽有千万码农，但能快速、全面理解业务并设计一套足够弹性的产品架构，并管理一支coding极其规范的研发管理者，有点凤毛麟角了。
相比美国，国内甲方的数字化程度相对较低，特别是前台业务人员的基础IT能力较弱，但要改变这点是很难的，所以只能把产品做的更易用、更有用。但中国真的缺顶尖的产品和研发人才?不是，只是大部分都不愿意去起步的SaaS企业。
要提升“产品+技术”的实现能力，首要是足够大的研发人才投入。微盟这几年的研发人员始终保持在两千人规模，生态开发者上千人规模，足够投入才能把产品做精。举个例子，WOS可根据“场景”+“功能”的设计思路，系统会依据商户的具体角色、权限、场景展示出此刻最匹配的导航功能设置，节省商家操作步骤，提供更为专注、千人千面的经营空间。
再说PaaS，能做一款有壁垒的、持续迭代的好产品已是人中龙凤，而从产品到搭建PaaS，则面临10-100的艰辛历程，连能打的产品都没有，就企图搞PaaS，那就有点作死了。没有足够多且稳定的客户基础，没做出几个像样的KA客户案例，贸然搭建PaaS，搞服务生态，要么作秀，要么入不敷出，最终被拖死。
创始人大多明白，从0到1不难，从1到10能甩开99%的友商，从10到100进入寡头对决。要走到100，需要在每个阶段对PMF有深刻且长远理解，同时得有足够的钱去不断试错。微盟作为数字经济上市企业，有着充沛的现金流储备，对甲方来说，完全可以安心。
私域是零售SaaS的重要一环
今天讲一体化泛零售SaaS，既不是传统零售和电商软件如伯俊、聚水潭，也不是零售SCRM如驿氪，更不是单一的零售数据工具如帷幄智能、马上赢，单点或单模块软件会持续存在，但越来越无法解决大企业、大品牌的挑战。
微盟推出的WOS系统及其理念，就是面向去中心化的趋势，为中大型品牌商提供一揽子、深度耦合、高度灵活的产品和运维架构。比如，既能承载全渠道数千个SKU的商品和订单管理，同时处理数千家中大型门店的实时数据，并做到线上商城和线下门店的库存一盘棋。
再比如，大卖场、便利店、品牌专卖店、纯线上品牌以及餐饮、酒店服务的消费场景和服务流程不一样，同样开个大促抢购模块，餐饮需要跟上到店核销功能，大卖场需要跟上即时配送功能，纯线上品牌要打通OMS和物流信息。
这就需要积木式的产品开发架构，微盟的说法叫产品设计原子化。懂开发的应该清楚，这能力说起来简单，要做扎实是非常难的。这个原子化理念，除了可以让产品之间像插头那样轻松插拔、连接外，在WOS体系内的产品都是平等无差别的，包括商家自建、生态伙伴创建的所有产品均可无缝对接，灵活切换。
对于多元化业务、多品牌的集团企业，WOS可以实现“节点组织自定义，适配架构动态调节”，原本固定的业务节点组织变成可任意定义、拼接、延伸的虚拟节点，随着企业业务不断发展，可以进行横纵的动态调整，灵活重构商家的组织架构。
然后再说企微私域，这一定会成为用户线上运营的主阵地，但今天的一大问题是，品牌或电商负责人对私域的理解就是卖货，那就成为挑战了。
首先，不是所有业态和品类都适合做私域运营。适不适合做私域，从品类来看有四个维度，购买频次、客单价、利润水平、内容属性[图10]。比如面膜、益生菌这些产品，是早年微商的主力产品，这些产品高频、高利润，切换成本低，同时又富有内容种草空间，是最适合在私域运营的品类。
反过来，低频、低毛利的不适合做私域，比如大家电，一台冰箱用7-8年，把用户拉到私域里怎么转化?留存下来做什么?不是什么用户都要拉入私域，ROI跑不通的。
对于适合的品类，私域是品牌线上直营的内核，需要一套基于铁粉的从运营逻辑、策略到工具，并形成和公域投放不同的品牌策略，最终实现~10%用户贡献30-50%的营收，而做的效果好不好，全靠运营。私域SCRM产品不复杂，且容易切换供应商，从大趋势看，这个模块会融合到一体化零售SaaS中。
最后还得提下私域的体量。目前微信数万亿GMV里，近半是拼多多和美团等平台小程序的贡献，剩下的主体是麦当劳这些餐饮O2O为主，纯线上品牌大概5-6千亿GMV规模，并不大。所以，拥有线下零售店的品牌得充分重视私域的价值，不要浪费线下的流量。
多关注中国市场的真实需求
我发现SaaS投资人喜欢把海外SaaS社群的讨论内容，翻译过来横竖研究，放到去年还有点意思，现在呢?意义真心不大。
之前文章也讨论过，国内外有些差异不是市场成熟度造成的，更多是一些非市场化因素和历史原因。数字化软件说到底还是帮企业提升运营效率，或更高效的完成业务，千百万的应用场景有没有到了必须用的程度，这值得研究。
中国社会零售额即将达50万亿/年，同时消费者变了、渠道变了，没有一个行业像泛零售那样的追求运营环节的效率，从供应链到渠道到终端都存在数字化机会。这一定程度上也解释了为什么美国没有上百亿美金的汽车SaaS，地产SaaS，但却有Shopify这样企业。
可如何让品牌商构建基于全渠道的数字运营能力?对于头部的服务商来说，这近50万亿的零售市场数字化想象空间，哪些值得先做?哪些是高潜?哪些适合和KA客户共创?哪些适合通过收购来切入?除了订阅收入，长期怎么提升商户服务收入?交易手续费让微信挣了，还能靠哪些商业化?
国内终会出现类似Shopify的数字零售服务商，但先得回归商业的本质，始终贴近客户一线，多听多思考，少说精做，每一步都走准、走稳。再有个五年八年的，自然水到渠成。
