本文转自微信公众号“宋健研究的笔记”
旭辉(00884)有5大目标
目标一： 实现持续、稳健、有质量的快速增长。旭辉在未来五年还会非常关注开发规模和销售规模的增长。我们要提高规模的竞争优势，发挥规模对资源的配置能力。很多企业的竞争是在产品端，产品层面的竞争，地产企业还有很多是在资源端的竞争，比如土地资源。我们通过规模优势，对地产企业最关注的方面：土地、资金、人才有很强大的配置能力，才会带来我们未来的竞争优势。所以要持续、稳健、有质量的快速增长，发展是硬道理。任何一家企业没有增长都会被淘汰。公司会根据市场的变化来调整增长的速度。过去五年，以及未来五年，旭辉都是进取的态度，但在进取中也会求稳健。旭辉会非常关注增长率、利润率与负债率的平衡。公司非常关注增长中的财务质量，包括不愿牺牲利润率去换取增长率;不愿牺牲负债率来关注增长率。我们内部非常关注有回款的销售，有利润的销售。同时，公司也关注增长中，产品和服务的品质，希望在企业规模不断增长的同时，产品口碑、服务口碑、业主满意度能持续提高。未来五年，公司要实现可持续的增长，保持40%以上的快速增长。
目标二： 未来五年要超过3000亿的销售规模。到2021年，公司的房地产主业要实现超过3000亿的销售规模。旭辉在2011年定第一个五年战略的时候，说要从100亿干到500亿，但那时候大家基本都不相信能做到。2016年再开始制定下一个五年计划的时候提出3000亿的目标，结果这次所有人都相信。各区域老总自报的目标，加起来远超3000亿。所以旭辉一定能实现这个目标。在3000亿的目标中，公司也会重视利润。未来还会保持25%的毛利率和12%的净利率。在整个行业下滑的时候，旭辉还能保持高增长，持续稳定的盈利能力。
目标三： 千亿市值。旭辉未来想成为一个地产的蓝筹股。首先要把业绩做好，因为股价短期内可能偏离公司价值，但长期一定体现公司价值。到时候无论市销率，PE，还是NAV折让，都会改善。那时候旭辉不应该是中小企业的估值，而是大型企业的估值。另外就是不断提升旭辉在境内外的评级，希望境内能做到AAA，或AAA+，境外希望能至少到BBB-，成为投资级的评级。
目标四： 我们要成为TOP8的全国房地产企业，成为第一方阵房企，成为中高端品牌影响力的房企。要进入中国房地产行业的第一方阵，做到top8。另外，公司要完成全国化战略纵深布局。五年之内，要从31个城市扩大到70个大中城市的布局。因为中国城市的分化及城市的轮动，这种具有大纵深布局的房企，抗风险、增长能力就比较强。所以旭辉未来的3000亿，不仅是在已有城市的深耕，更有在新城市的布局。
目标五： 成为中高端品牌影响力的开发商。因为旭辉的产品会在未来五年从过去的刚需到未来的中高端产品线抬升，产品能级会提升。成为优秀的企业公民。
公司的发展战略：一体两翼，坚持主航道战略，房地产+，地产金融化战略。
主航道战略： 聚焦资源，坚持走专业化的道路，做强、做大主业。房地产行业仍然是一个巨大的行业，2016年有12万亿，未来行业可能最高能到15万亿。目前公司还只有几百亿，还很小。在6000亿之前，还不会碰到天花板。如果遇到天花板，不是行业的问题，是公司自己战略和能力的问题。所以在这样一个行业中，公司应该做最擅长、最熟悉、最具有竞争力的事情。所以旭辉不存在转型的需求，而是如何把主业做强、做大。旭辉是单一业务主导的相关多元化的企业集团。集团对主业采取战略管控，对房地产+采取战略管控。房地产业务一定会占到集团的90%，其他业务加六小龙只会占到10%。未来在主业上，旭辉会实施双轮战略：内生增长(买地-开发-卖楼)和并购增长(整合)。以前主要是内生增长，未来旭辉要做一个整合者，我们会有更多的兼并收购。通过内生增长和兼并，来实现双轮驱动。在房地产的投资、开发、运营、服务，旭辉要实现全价值纵向一体化的策略。旭辉在未来五年，要成为最有战略远见、最懂客户、最擅长合作的开发商。未来旭辉要成为一个“城市生活的综合服务商”。旭辉不仅要提供空间等硬件设施，以后会有更多软件，包括社区服务、教育、社区养老，社区金融，拎包入住，住宅适老性能改造。旭辉希望能围绕居住、办公、购物，做一个全能复合型的开发商。
“房地产+”战略： 所谓房地产+，就是要充分利用主业的资源、平台和优势。早两年大家在讨论互联网+，结果发现房地产还是比较难搞互联网+，因为是不动产，并且是低频的高额交易，在交易中还存在复杂的知识。公司有巨大的现金流，和多产业的接口，有巨大的社区客户数量。公司现在内部也在整合所有的数据，充分利用主业的资源、平台和优势，在产业链中要拓展独立的或相关的多元化业务，实现协同增效，价值增值。发挥资源优势，打通投资、开发、运营、服务环节。要把握未来存量市场中的流通、交易、服务、资管的机会，因为地产的增量在十年后就会缩小。存量市场是一个很大的市场，开发商要关注其中的机会。比如其中的租赁、服务、资产管理，都有巨大的机会。旭辉在房地产+的业务中，主要是控股和参股的两种模式。若控股，公司有资产、资源纽带，能协同增效;而在平台、资源资金优势不明显的业务上，公司会选择参股，如易居，链家，智能家居、3D打印的住宅。控股就是公司内部的“六小龙”。物业与社区服务，现在每年新增的管理面积大概有1680万平米，明年进一步增长，很快就会到2亿平米的管理面积，而且是在一二线城市。未来社区服务是个巨大资源，现在要先把坑占住。公寓租赁，今年可以做到2万间，五年可以到20万间，公寓租赁也是很大市场，而且最近很多政策在推。EPC(住宅产业化)，要通过住宅产业化，提升市场效率。另外，商业管理，教育，以及工程建设，这就是公司的六小龙业务。原来都在旭辉底下，未来会独立化，独立核算、自主经营;并且要市场化，变成一个企业;未来资本化，实现价值增值。
地产金融化战略： 地产行业的金融属性越来越强。地价单价、总价比较低时，这种属性并不强。但现在高单价、高总价，金融属性会变强。现在买地的保证金几个亿就算很少了，上半年公司拍一块地，保证金就交了130个亿。未来地产金融化主要做三个事。第一，促进产业资本与金融资本结合，把主业做强做大;第二，实行资产证券化，因为公司未来会从开发销售，逐步转向开发销售+经营持有，会从过去重资产轻运营，走向轻资产重运营的模式。所以公司需要在金融方面做更多的探索和创新。目前公司在北京、上海的考核都增加了租金的考核，未来将持有越来越多的办公楼、商业。现在一线城市，北上深，已经过了开发销售的阶段，城市开始进入存量、经营持有为主的阶段。所以公司希望未来不断提高资金的比重，所以要实现资产证券化。第三，打造资本影响力，要加深与金融企业的合作，创新金融产品与工具，提高资本的影响力，增强企业在土地资源端的竞争力。优秀的企业在土地资源端和产品端都要很强。土地的竞争能力取决于资本影响力、战略远见、合作能力。所以开发商在未来，如果买不到地的话，产品做好也没用。在主流城市、市场，没有小而美，但在细分产业是有的。未来的一、二线城市，百分之八十以上的市场在前四十。小企业基本上拿不到土地资源，因为资本没有影响力。
从业务上来看，第一是城市布局。要成为三千亿的大企业，基本上一线都市圈、二线，强三四线都要去，去预布局。既要有战略纵深，也要有自己的深耕的根据地。旭辉的策略是，先一二线城市，再实施省域化战略。在浙江，公司先进杭州，再进宁波、绍兴、温州，再成立浙江事业部。先抢占战略要地，先培养起来，再就近辐射区域内的强三、四线。所以未来旭辉进三四线城市速度会很快。公司进苏南，也是先做苏州，再做常州、无锡、南通、张家港、常熟。公司在长三角、粤港澳，基本上都是这个手法。在中西部，公司仅抢占省会城市。除了西藏、新疆、青海没能去，其他的省会基本上都去了。
从产品战略上来看，希望未来能强化产品追求，贴近客户生活，不断创新产品，保持产品领先，保持产品竞争力，成为品质生活缔造者，产品风尚引领者。公司内部觉得，持久的快乐，来自于对产品的追求。挣钱是一时的快乐，但是所有的情怀、价值都要通过产品和服务来传递。所以公司内部一直在鼓励这种做东西的快乐。旭辉内部有很多这种设计师的文化、工程师的文化，产品的文化。
从产品结构来看，主流的产品是住宅和商办，还有少部分特色小镇、度假休闲、养老产业，但占的比重比较低。住宅要做到全生命周期，涵盖从单身到老的全生命周期的住宅产品，住宅占到85%。商办精品类，占到15%。住宅的产品结构，是1：4：3：2。中低档刚需，低于城市的平均房价的房子，要占10%;中档品质刚需及首改，占40%。也就是说中档品质刚需及首改，加上中高端的大概占到75%，还有20%是比较高端的产品。未来五年，旭辉还会秉承着更加人性化、科技化、时尚化、精细化的产品理念，我们重视产品打造，希望能通过产品来传达我们的初心、价值观。
旭辉的产品观：好的产品是作品+商品，既要叫好也要叫座。销售体验、交付体验、入住后的体验都是好的，才能称之为好产品、好服务、好社区，旭辉一定要做区域内最高品质的产品，卖区域内最高的价格。未来旭辉希望能通过产品来传达时尚、经典，既时尚，又经典耐看。十年后来看，依然没有过时;更多使用科技手段，比如除霾装置，未来就是标准化的配置，还有智能家居等都会改善舒适度、提升健康;全年关怀，日式服务，有温度的社区。整个社区要温馨、和谐。住宅产品有T系列，其中有非常多产品型，G系列，H系列、L系列;服务式公寓、国际青年公寓、青年社区;另外还有甲A级商务办公、准甲级商务办公、商务园区等。非常丰富。
铂悦系是旭辉从15年开始推的高端产品线，上海铂悦滨江、铂悦西郊，苏州铂悦府，南京铂悦秦淮等。这些住宅对区域内产品的能见度有很大帮助。为什么从15年开始做的呢?因为市场的需求逐步提高;第二，以前旭辉实力不够，很难做高总价、高单价，所以以前在外围多做些。现在企业规模大了，就可以做些高端的东西，有情怀、有追求，提高品牌的影响力。
战略与文化
公司文化非常重要，有了文化，战略实施才有保障。未来，旭辉的使命是“坚持用心构筑美好生活”。从2006年旭辉改制以来就没有改变过。旭辉追求使城市生活更美好，这是公司存在的价值意义。旭辉要用爱心、匠心、责任心，为客户创造更健康、更绿色、更温情的生活。能够使旭辉的伙伴在物质和精神上都过上幸福的生活。体面有尊严，要实现快乐健康丰盛的人生。所以旭辉的使命一直没变，无论走多远，旭辉都要坚持初心。旭辉未来中长期的愿景，从要做世界一流的房地产企业，变成了要做全球化的世界五百强房地产企业，这也就意味着旭辉未来要有全球化的业务布局，视野上要有全球化的格局，资源上有全球整合的能力，要成为有实力、有规模的企业。所以未来旭辉会布局海外。现在旭辉将香港当做桥头堡，开始试水，做两个项目，一个是做收购，一个是做开发，为未来布局海外做准备。
核心的价值观
旭辉有完整的文化体系。要进取，要走出自己的舒适区，要进去挑战区。第一，以客户为中心，为客户创造价值是衡量工作的标准;要以资产为导向，打造成敏捷型的企业。旭辉应该脑袋对着客户，屁股对领导，更多地务实、求真，听取市场、客户的声音。第二，专业、匠心。在快速发展的过程中，少一分浮躁，多一份产品心、工匠心，有更多的匠心追求。我们有鲁班训练，每年送100多人到日本，学习工艺工法。我们给设计师设了很多目标。因为产品才能传递我们的价值观和初心。内部我们提倡简单化、职业化、阳光、公平、尊重、信任、开放。旭辉内部还是一个人际关系简单的企业，管理上追求化繁为简，这样的组织才能容纳五湖四海的人才;公司应该成为职业化的军队，职业化的操守、能力、着装。艰苦创业奋斗共享，虽然现在规模很大，但还要勤俭节约，一张纸用两面，要保持创新、冒险、危机意识。共创共担，爱拼才会赢，挑战极限。公司内部讲，记录就是用来打破的。另外，旭辉还是成果导向，讲究军功章的文化。有绩效才能有利润，这才能保证旭辉未来五年的发展。
战略布置
如何管理3000亿的组织?大平台+小集团+项目集群。集团会变成一个资源共享、信息、知识、资本、投资的平台。今年旭辉要下沉，要自主经营，旭辉未来有二十一个区域性的集团，每一个平均在两百亿以上。也就是说，未来这种模式，可以基本支持旭辉走过3000-6000亿的规模。因为小集团有很大的自主权。所以总部要变成一个精华干练的总部，既不能人太多太官僚，又不能太小。总部未来要不断改变。现在公司内部评价高管的能力，其中一项就是变革管理的能力，因为未来会有较大的组织运作。所以区域小集团，能够承接很多业务经营，职能和功能，能有更多项目自主权，解决项目整合运营的问题。
Q&A环节
Q1: 公司5年规划是进入70个城市，做到3000亿的销售规模，这意味着公司要进入更多的三、四线城市，公司要如何选择和布局三、四线城市的?
关于城市的布局，有三个方向：1)小企业可能需要去选择城市，但公司未来要做到3000亿，这70个城市都得进，不需要选择。公司未来要完成所有一线城市，以及环一线城市的布局;2)所有二线城市，除了西藏、乌鲁木齐、西宁等，公司都要进;3)对于三、四线城市，公司主要抓长三角/粤港澳/京津翼这三个都市圈的强势三四线城市，这些地方的经济都比较强，公司不会去东北/西北/西南这些区域的三四线城市。公司也有一系列的评价指标，比如人口、产业等。
公司会先占一、二线城市，然后下沉做周边的三、四线城市。比如在浙江，公司先做杭州，然后再进宁波，现在开始布局温州、绍兴、福州、台州这些浙江省的经济强市。在江苏省，公司分了两个事业部，苏南事业部和南京事业部。苏南事业部总部在苏州，做到top 1以后开始向无锡、南通，江阴，宜兴，张家港、常熟，等百强县以上的城市进军。南京事业部，主要负责环南京区域以及苏北。南京做大了以后，公司就开始进入句容、马鞍山、滁州、涞水，最近开始布徐州，接下来苏北强三线的城市，如银城、淮阴等等。公司在这种经济发达的省份会进驻三四线城市，但是在陕西、东北就不会。公司东北事业部在沈阳，覆盖几个主要城市沈阳、大连、长春、哈尔滨，其他的就不往下沉了。
另外，不同的城市进驻的机会周期不一样。公司对三四线城市做了分类：一类是环都市圈，主要位于一线城市边上强三四线城市，这类有两种类型，1)一线外溢区域，未来轨交会接过去，人口会外溢，比如上海周边的嘉善、嘉兴;广州周边的中山、佛山;深圳周边的东莞、惠州。2)一线辐射区域，比如上海辐射南通、湖州;北京辐射石家庄、保定等。这些强三线城市是有巨大的机会，有中国最好的市场。另一类是弱三线城市，公司基本上就不会去，比如云南、乌鲁木齐。公司进了郑州，但郑州以下的城市就不会去。每个城市的拿地时机点是不一样的，比如进徐州、扬州，最好的拿地时机是16年，现在再去拍地，价格就比较贵。有些城市已经回落，比如苏州、合肥，一线城市也在疲软;但有些城市才刚刚开始涨。比如我们看沈阳、长春、哈尔滨、南宁、西安，刚开始涨，还没有到最热的时候。所以旭辉在进每个城市前会花比较多的时间，根据不同城市不同时候进入，公司会把握每个城市的机会，避免在地价比较高的时候进入，降低风险。
Q2：公司目前销售及土地的权益占比仅50%多，公司未来对这块的考虑和计划?
目前公司平均的权益占比是60%多。公司未来在买地的时候，行业低点的时候权益比会提升，而地价比较高的时候会适当降低权益比，主要基于降低风险的考虑，比如在北京，一块地会由几家公司来分。未来去三四线城市，也不会刻意追求100%独资。综合来看，公司未来的权益比都会在60%以上。
Q3: 公司的目标毛利率和净利率是25%和12%，而目前来看，土地市场竞争很激烈，地价也没有下降的趋势，公司未来如何保证利润率达到公司的目标?
地产公司要保证利润率，要从几个方面来控制，1)控制买地的价格，因为地价对利润，特别是毛利率影响是很大的，是决定性的因素。所以买地前需要很好的判断。在国内，要看时机、城市、板块以及项目。时机错过了，地价就完成不一样了。中国的城市是轮动的，所以每年都有买地的机会。公司14年下半年到15年，集中全力在北京、上海买地;一旦该区域变热，公司就开始转移。从15年3月份开始，公司就转移到南京、苏州、合肥去买地。所以，15年的下半年到年底，买地时机最好的是环一线周边，比如昆山15年楼板价才4000块钱。到了16年初，公司又转向郑州、武汉;到了16年下半年，公司转向了成都、重庆、沈阳，有次沈阳政府只卖了三块地，公司全部买下来了。不要在低点的时候怕地王，不要在高点时拍地王。所以买地的时机、城市、板块和项目的选择是非常重要的;2)产品设计营造能力和品牌的溢价能力;3)成本控制，销售费用/管理费用的控制;4)融资成本;5)管理利润，公司形成了一个“三级利润管理体系”和“经营人员全面跟投机制”。利润不是在办公室算出来的，而是在一线通过业务做出来的，通过各种各样的管理做出来的。公司花了三年的时间来打造三级利润管理体系，来打造以项目利润为导向的，项目总作为项目第一负责人的这种管理模式，建立全面跟投的机制。旭辉利润做的好，第一是拿地拿的好，第二是成本控制好，无论是两费，还是财务成本;第三就是对利润的管理机制做的比较好。
Q4：关于“六小龙”战略，公司在资源的分配上是怎样的?
“六小龙”不是重资产，其实占用资源不太多。它解决的是机制的问题，所以所有的六小龙都是团队负责，共创、共担、共享，做好了团队的收获是最大的。其次，这些业务都是和旭辉在资产、资源、业务上有协同关系的。靠智力的、人力资本多的，公司就以参股的形式参与。所以六小龙业务要独立化，市场化，资本化。公司未来要把六小龙从5倍多的PE中剥离出去。未来他们一定要走自己的道路。
Q5：公司未来在土地获取的方式上的计划，相对于行业其他公司，并购的优势在哪里?
1)拿地的方式要多样化，首先是公开市场的招拍挂，现在这块也是很考验能力的，不是靠举牌就能拿下的，由于竞争的激烈，所以会出现各种不同的规则，这需要公司提前去研判并做出决策。比如最近在杭州拍的一块地，大家报的条件都一样，但最后由于公司是第一家提交申报单的所以拿下了。2)收并购是非常重要的。今年收并购获取的土地大概占全部的55%，目前还在谈判当中，还没有到公告的时间。比如公司在武汉、北京、郑州等地都有不少这样的项目在谈，这对于未来土地储备的扩充有很大保障。公司现在有了很强的项目收并购能力，比如有一块地从接触到完成合同签约，一个星期就做完了，包括尽调、谈判、商务合同，公司一周做完。旭辉未来的挑战是股权的并购，对整个企业的收并购，因为这会涉及到企业资金整合，企业文化等。
Q6：公司刚刚调高了全年的销售目标到800亿。公司在制定目标的时候主要考虑因素是哪些?
旭辉一贯坚持，保守承诺，超额兑付。年初的时候公司对市场的预判是今年不会差，所以先对外定了一个略显保守的目标，但是内部的目标并没有太大的变化。公司希望对外的承诺就一定做到，到了年中，公司提升到800亿元，这也是公司完全能做到的，不管下半年市场发生什么变动。公司一贯要保守承诺，确保所有旭辉的承诺100%的兑现。公司对投资者，从IPO路演开始，没有一次不兑现。另外，公司的增长目标也是对标行业对手和市场的，必须保持不落伍。如果对手加快速度，公司也一定会提速;而对手放慢，公司就按自己舒服的节奏快走。
Q7：目前商办项目仍然占比15%，公司未来对商办项目的看法如何?
现在很多地方土地出让里面都会有商办，所以商办是肯定会做的。商办公司来说有两类：1)一线城市，公司要主动去做商办;二线城市我们处于被动，我们要做一片住宅，政府要让我们带这些商办。我们在一线，上海、深圳，为了主动增持商办。核心地段，已经有了很多，未来租金会有很多，比如陆家嘴我们有合作办公、商业。我们在静安寺、常熟路的地铁上盖也留了，最近收购了新天地，也是留下来收租的。未来在北京、上海、深圳内环线、中环线以内，地铁上盖，都不应该卖，卖了就买不回来了。未来这些城市没有那么多地能推出来给我们。所以好的、核心地段的物业，旭辉开始在这些城市买。但是我们在二线城市不这么想持有，所以有机会卖还是卖。比如长沙、南京盖的写字楼我们就卖了。但是北京、上海的我们就不卖了。一是适应这个城市的转变，二是随着规模的增长，我们在北京上海的区域战略不一样。
Q8：如何看待公司的品牌建设?
跟别的公司合作的项目，公司的名字放在后面其实是最合算的，比如，绿地旭辉城，一般都简称旭辉城。品牌是非常重要的，公司未来要关注品牌建设，公司要把产品、服务做好，提升品牌内涵，剩下来才是品牌调性、推广，危机事件的管理等等。随着旭辉项目的能见度提高，品牌会越来越好。以前公司规模小，不敢贸然拿地，一拿地就四、五十个亿，一年销售额就百来亿。一拿地就占了半年的销售额，风险集中度特别高，所以那时候公司在城市外围拿地，比如在嘉定、青浦搞开发。但随着公司的规模越来越大，公司开始进城，做高端产品。公司要从农村包围城市，现在有实力了该进城了。公司未来越来越多会在市区，越来越多会在好的城市。地产开发商都想标志性的建筑，想做纪念碑，但实力不够，纪念碑没盖起来，会变成墓碑。所以旭辉一直克制冲动。等到有规模有实力了，未来会在市中心的地方盖一个属于公司自己的标志性建筑。人在什么时候做什么事是很重要的。公司现在有些项目已经开始请世界大师来设计，因为公司有实力来做这样的事了。（编辑：刘瑞）
