本篇报告将着眼于高盛、摩根士丹利以及美林证券这三家全能型投行，结合行业发展背景及公司经营策略，回溯90年代末至今其业务组织架构变迁，为国内券商业务发展提供一些思考和借鉴。
从两个维度观察美国证券业。
1)财务表现：1999-2008年以交易为代表的重资本业务成为重要收入来源，高杠杆经营使得行业加速重资本化;2008年金融危机后行业杠杆下降，手续费类业务成为主要收入来源。从总量的角度看，行业收入利润没有出现系统性增长。
2)竞争格局：尽管1999-2016年美国证券公司数量不断减少，但仍有超过4000家，同时衍生出综合型投行和众多中小专业型券商。
高盛：从独立投行走向全能型投行。
1)1999-2001年：按照专业细分设置为全球资本市场和资产管理及证券服务两大板块，前者进一步划分为投资银行和交易自营板块。2)2002-2009年：通过收购完成在机构交易业务领域布局，将投资银行和交易自营板块提升为一级部门，其中交易自营部门贡献约75%左右利润。3)2010-2018年：剥离自营投资业务，对业务组织架构按客需进行再梳理，并根据投融资和服务属性差异分为投资银行、机构服务、借贷投资和资产管理。4)2019年至今：新设零售及财富管理板块，以一级部门形态体现高盛对零售业务的重视。
摩根士丹利：成就综合金融服务巨头。
1)1996-2001年：按照业务类型划分，分为证券部、资产管理和信用卡，利用证券业务口碑将业务拓展至资产管理及信用卡服务领域，资产管理及信用卡业务排名在本土名列前茅，但收入利润贡献仍远不及证券业务。2)2002年至今：摩根士丹利将私人客户业务从证券业务板块中分拆出来，后成为公司财富管理展业主体，2006年剥离信用卡业务后，机构证券+财富管理+资产管理这一组织架构沿用至今，财富管理+资产管理利润贡献已超过50%，成为有别于高盛的差异化业务结构。近年来公司通过收购美国折扣券商ETrade和老牌基金公司EatonVance，进一步发力财富管理及资产管理业务领域。
美林证券：多元化失败百年品牌被收购。
1)2001-2005年：主要分为全球市场和投行、全球私人客户、美林投资管理三大核心业务，其通过旗下子公司和分支机构为客户在全球范围内提供多种产品服务;业务扩张带来高额营运成本，2001年开始精简业务。2)2006-2009年：细分全球市场和投资银行下设业务，合并全球私人客户和美林投资管理;战略布局次级抵押衍生市场，最终导致破产被收购。
国际投行业务组织架构变迁的复盘及启示。
1、面对市场环境变化需要做出灵活的战略选择。从高盛和摩根士丹利此前做大做强的发展路径来看，两家公司每次都能把握住市场重大变革的节点，快速应对，做出符合当下市场环境的业务发展选择。
2、围绕客户服务需求搭建业务组织架构，从海外市场来看是市场和业务发展的长期趋势。这一组织架构是高盛和摩根士丹利百年发展后一个较为成熟的业务组织形态，从其应用近十年的财务结果来看，有助于高盛和摩根士丹利为客户提供综合金融服务，发挥平台优势。
3、业务没有好坏之分，当市场环境和监管政策发生变化时，每个业务都有可能迎来发展风口，目前来看海外主要是机构业务和财富管理两条业务主线。高盛和摩根士丹利在发展过程中为了追求股东回报最大化，在业务选择上出现了阶段性反复，但长期来看机构业务和财富管理业务在公司体内可以实现客户、产品、资金等方面的正向循环，财富管理业务也可以一定程度上平滑机构业务的高波动性，摩根士丹利是这一业务模式上的杰出代表。
风险提示：行业竞争加剧风险、政策变化超预期风险、权益及债券市场大幅波动风险、佣金费率出现大幅下行风险。
本文编选自兴业证券研究报告，分析师：徐一洲、孙寅、许盈盈，智通财经编辑：丁婷。
