1996年，刚刚入职华为不到一年的李玉琢第一次见识到了任正非的鲜明的个人风格。
那时，李玉琢接手了一家叫做“莫贝克”的华为子公司，担任总经理。这个看起来跟华为并无关系的名字是从莫尔斯、贝尔、马克尼这三个通讯技术发明人名字中各取一个字母而来。
在李玉琢之前，莫贝克主要为华为做配套，“做一些包装木箱、电缆头和二次配线之类的零活，还有一些已经过时了的小型交换机”，是一家大部分员工薪水都要靠华为开支的寄生企业。
当初，这家企业是为了缓解华为在开发c&c 08程控交换机时的资金紧张，与全国21家省会城市邮电系统合作成立的。到1995年时，华为决定赋予莫贝克新的使命：将华为电源事业部并入莫贝克，莫贝克成为一家专营通信电源的公司。李玉琢就是在那个时候从华为来到了莫贝克。
任正非对他说：
“要在三年内将莫贝克做成国内电源行业的第一。”
当时李玉琢连国内电源老大是谁都不知道，对技术和市场更是一无所知，但还是硬着头皮答应了。
没想到两个月后，任正非改口：
“莫贝克要做亚洲第一”。
李玉琢傻眼了：“不是国内第一吗?”
任正非反问他：“我说过这样的话吗?”
李玉琢郁闷了，任正非确实满足了他“追求挑战”的性格，但万万没想到竟是这样“出尔反尔”的方式……
但是他还是接下了这个挑战。
在后来莫贝克短暂的岁月中，任正非还给他出过几次这样的难题，逼迫着莫贝克这家企业从寄生到独立。1996年底，莫贝克实现了2.16亿元销售合同，利润达5000万元。
第二年，莫贝克更名“华为电气”，这就是华为能源事业的前身。2000年，华为电气市场份额全国第一。
只不过，还没来得及做到亚洲第一，华为电气就和华为一起迎来了“至暗时刻”。
危机来临，以牺牲华为电气为代价，华为得以一时无虞。但华为的能源事业也就此蛰伏。
当时没人知道，华为从未真正放弃过这一事业。当时代变革，新的机会显现，华为又重返了这个战场，势如破竹，一路凯歌。
01
过冬
2000年时，任正非曾发表过一篇著名的文章叫《华为的冬天》。当时正值欧美互联网泡沫破灭，全球通信设备行业遭受重创。
在这之前，华为还发生过一件大事，被任正非后来回忆“痛苦了多年”。
世纪之交时，移动通信快速发展。电信面临着移动和联通的竞争，苦于没有电信牌照，因此想通过小灵通(PHS)技术来进入无线通讯市场。
2000年，当时的信息产业部下发通知，将小灵通定位为“固定电话的补充和延伸”，标志着限制小灵通发展的政策有所松动。华为市场一线代表纷纷向总部提出发展小灵通技术，但华为已经在GSM和3G设备上投入巨大，任正非最后决定不做。
尽管从现在的角度看，小灵通也不过仅存在了十余年。但看当时专做小灵通设备和手机的厂商UT斯达康，从一家名不见经传的小企业成长成为了年收入超过200亿的电信巨头，对当时的华为而言，确实是错失了一个大赚特赚的机会。
后来，任正非曾经描述过这个时刻：
“我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地(GSM和3G)的资源。”
其实，在2000年泡沫破灭时，华为还未受到波及，并且在这一年实现了220亿营收，29亿营业利润的好成绩，荣登中国电子百强之首。但任正非敏锐地嗅到了大洋彼岸传来的血腥气，发表了那篇文章。
果不其然，到了2002年，华为作为上游设备供应商，订单受到影响，利润较上一年缩水58%。
在《华为的冬天》里，任正非写道：“眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
这篇文章后来一直被业界许多高层奉为圭臬，称赞任正非懂得居安思危。而对于当时的意义是，任正非已经为华为物色好了过冬的“棉衣”。
不涉及核心业务，又具有较高价值，这件“棉衣”非华为电气莫属。
2000年4月，华为电气更名为深圳市安圣电气有限公司，正式从华为的一个事业部转变为一个独立核算的公司。
2001年10月，华为与艾默生电气签署并购协议。艾默生电气有限公司以7.5亿美元(当时折合人民币60亿元)现金收购安圣电气100%的股权。后艾默生将旗下能源系统业务与安圣电气、另一子公司力博特的中国业务整合成一家新公司——艾默生网络能源公司。
这是当时中国最大的对美出售高科技资产的案子，华为也因此获得了足以抵御寒冬的棉衣。
在后来的一次讲话中，任正非说：
“我们现在账上还有几十亿现金存着，是安圣给我们的。……这个棉袄够我们穿两年的啊!我们和别的公司不一样，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。”
为华为“越冬”贡献了自己的华为电气，摇身一变成了外企，但蕴含的华为基因没有改变。一些华为电气老员工“水土不服”，又获得了艾默生的补偿金，选择离开自主创业。
未曾想，这一走就走出了中国最大的创业体系。这一批人后来成为了电力电子和工业控制领域里赫赫有名的“华为电气—艾默生”创业系，又被称为“华电系”。
华为电气前员工“电源老代”曾做过统计，“华电系”中已有十余家上市公司，另有超过18家正在筹备，或将被并购。
细看“华电系”名单，其中不乏业内响当当的企业，如鼎汉技术、英威腾、中恒电气、汇川技术、蓝海华腾、麦格米特、禾望电气、欣锐科技、上能电气……
其中，汇川技术董事长朱兴明，董事李俊田、宋君恩、周斌、刘宇川，监事会主席柏子平，均曾供职于华为电气和艾默生网络能源。目前汇川技术市值已超1700亿，是华电系走出的市值最高的A股上市公司。
而最近一家上市的华电系企业上能电气，在2014-2015年通过一系列交易，几乎完整地将艾默生网络能源在中国的光伏逆变器业务的核心资产、技术和资源收入囊中，现在再次和老东家华为成为了同一领域的竞争对手。
另外一边，在出售华为电气后，华为集团囿于与艾默生的竞业协议，八年内只能从艾默生采购电源设备。
华为的能源事业暂停了，但一鲸落万物生，有媒体评价称：“多年以前华为的一次资产剥离，竟无意中推动了中国一整个产业的发展。”
02
重启
2008年，随着与艾默生的竞业限制结束，华为重回电气市场，开始对外进行数字能源业务。
在华为暂停能源业务的这些年，世界能源产业发生了翻天覆地的变化。
1997年12月，人类第一部限制各国温室气体排放的国际法案《京都议定书》获得通过。该条约于2005年开始生效，共有183个国家在该法案签字。
此前，虽然发达国家已经开始探索清洁能源，但全球化石能源价格停留在较低水平，太阳能光伏产品装机和发电成本较高，1975年时，光伏装机成本高达105.7美元(2015年币值)/W。政府亦未给予补贴支持，短时间难以大规模应用，产业处于在缓慢发展阶段，1990年全球光伏发电量仅为91 GWh。
1975-2010光伏装机成本
2000年，德国率先颁布《可再生能源法》，根据不同的太阳能发电形式，给予为期20年的补贴;随后，西班牙也颁布了对光伏发电补贴的法案。欧洲成了光伏发电的主战场，2008年装机量达10.3 GW，占全世界装机量66%。
彼时，尽管中国已经是世界上最大的太阳能光伏产品制造地之一，但95%的产品都已出口海外，国内光伏发电累计装机占全球比重不到1%。本土光伏市场发展仍然缓慢。
2006年，我国《可再生能源法》正式实施，有关部门也制定了各类实施细则，我国光伏产业进入投资发展期。
华为恢复能源业务时，恰逢国内启动金太阳示范工程和特许权项目招标，光伏产业开始迅速扩张。由于华为此前专注于通讯基站，在环境恶劣的偏远地区架设基站时，稳定的电力供应尤为重要，在这种情况下，太阳能光伏是最合适的能源。
因此，华为选择了将光伏新能源作为新的能源部门的战略方向之一。
作为光伏发电系统的核心，逆变器不仅能将光伏组件产生的直流电转换为电器所需的交流电，稳定电流的波形，满足并网的需求，还能兼作为光伏系统中枢，监测和收集数据及下达指令。对于环境恶劣地区的基站而言，光伏系统的稳定运行尤为重要。
此外，横向对比光伏其他细分赛道，逆变器毛利率、ROE、周转率更高，属于优质赛道。
因此，华为选择了光伏逆变器作为其新能源业务的切入点，开始对市场进行调研。
调研过程中，华为发现，逆变器市场纵然利润可观，也吸引来大批新进入者，但国内很少有公司掌握了逆变器的核心软件技术，因此行业真正的领先地位仍然被国外企业把持。也曾有业内人士指出：国内逆变器产品设计基本一大抄，大部分公司的致命伤就是“缺乏软实力”。
确定下产品路线后，华为着手布局研发中心：由于国内缺乏核心软件方面的技术实力，第一梯队设在欧洲，分别在瑞典斯德哥尔摩建立逆变器算法与拓扑研究中心，在德国纽伦堡设立逆变器架构与设计中心;第二梯队设立在上海、深圳、成都、西安等;上海逆变器开发中心负责对接欧洲、跟进产品及检验产品质量，深圳市华为总部，同时也是逆变器工程与制造中心。
03
颠覆
逆变器由德国企业SMA在1991年发明。在后来很长一段时间中，SMA都是行业内的霸主。
根据工作原理，逆变器主要分为集中式、组串式和微型三种：
集中式逆变器先将多路组串汇流，再集中转换为交流电，集成度高，功率密度大，成本最低，多用于大型光伏电站;
组串式逆变器基于模块化概念，对几组光伏组串进行单独的逆变，再汇流并网，功率小于集中式，通常用于分布式电站，价格略高于集中式;
微型逆变器，顾名思义，对每一个光伏组件进行单独逆变并网，功率最小，一般用于户用光伏，价格最高。
三种逆变器中，组串式最早出现，但出于成本的考量，SMA最终定下了以集中式逆变器为主的技术路线，这在后来很长的一段时间都成为了逆变器市场的主流。
截至2013年12月，在容量为5MW以上的太阳能电站中，全球仅有约2%的电站采用了组串式方案接入。在中国，这一比例不到1%。
在切入逆变器行业的早期，华为同时拥有集中式和组串式逆变器产品，但后来华为光伏负责人的一次青海之行，让华为成为了行业中的“颠覆者”。
面对着青海戈壁滩上一望无垠的“光伏海”，他意识到，传统的集中式逆变器虽然成本低功率大，但是有一个致命的问题：人力维护。
夏天，为了给逆变器散热，需要将设备防尘门打开，到了晚上运维人员再去扫灰，“两个人一晚上只能‘伺候’一台设备，一年365天，几乎天天在扫灰。”
更头疼的是维修，集中式逆变器由于单路串联组件数量多，需要等待厂家人员到现场维修，光是排查就需要五到七天,而停机排查将影响其他正常列阵发电。
相比之下，组串式逆变器中一旦有组件被阴影遮挡或发生故障，只会影响对应的几个组串的发电量，阵列失配损失更小;也无需厂家维修人员到场定位故障，只需要现场运维人员直接更换配件即可，效率更高。
随着电站的体量越来越大，运维的人力终将难以为继。这次青海之行，让华为光伏负责人下定决心，砍掉集中式逆变器业务。
全力研发组串式逆变器的过程中，华为提出了三点技术创新：无风扇，无熔丝，硅进铜退。
风扇、熔丝都是逆变器中最容易出现问题的部件。由于风扇处于逆变器外部，常年暴露在雨水、沙尘、强光灯气候条件下，腐蚀、堵塞等问题使得寿命急剧下降，在运维期间常常需要更换，增加了运营成本。熔丝也是逆变器中的损耗品， 一般四到五年需要全部更换。
华为在使用拓扑技术和软件控制算法提高发电效率的同时，采用热管、均温板等强化方式减小热阻，提升散热器散热能力，使逆变器做到自然散热。通过产品过载能力和延长发电时间，以及更灵活的MPPT路数，最大化提升发电量。
同时，最多3路的MPPT设计，使得每路MPPT最多只接两路组串，当组件发生故障、或者PV组串反接时，短路电流不超过10A，对逆变器无损坏，无需熔丝。
“硅进铜退” 中，“硅”指以芯片、软件为代表的数字信息部件，“铜”指电容、电感等电力电子部件。“硅进铜退”是增加芯片、软件等“硅”部件的使用，通过更精确的功率转换和控制技术，使输出更平顺，同时减少电容、电感等“铜”部件的数量和容量。
由于铜部件的数量和容量的减少，“硅进铜退”使逆变器的体积和重量显著减小，而且更容易通过技术创新和大规模制造来降低成本。
芯片和软件的引入，每台逆变器都变成了一个“大脑”，这让光伏电站的智能化运维得以实现，可以对每路组串的输入进行智能检测、智能故障定位处理、远程升级等。
2014年，华为推出了业内第一套智能光伏电站解决方案。以组串式逆变器为核心，引入监控设备、通信设备、云计算中心，远程精准监测光伏部件的运行情况，大大提升光伏运维效率和经济效益：智能光伏电站较传统电站相比，运维效率提升50%，内部收益率IRR提升3%以上，平均发电量提升5%以上。
华为的一个竞争对手曾评价道，华为数字化的智能电站是有先天基因的，是公司在通讯信息技术、互联网技术，以及芯片和软件能力的集中体现，“其他厂家则没有一个可以做到这样端对端的服务”。“更重要的是，并没有因此而提高成本。”
2014年12月10日，华为SUN 2000系列逆变器组成的光伏电站通过中国电力科学研究院的兆瓦级电站现场零电压穿越试验、低电压穿越测试等四项并网性能测试，成为全球第一家通过电站现场零电压穿越认证的逆变器品牌。
这一年，华为逆变器出货量4023MW，跻身全球十大光伏逆变器供应商，直追国内行业老大，世界排名第二的阳光电源。
此时，距离华为逆变器正式进入市场，仅过去不到两年。
04
追赶
在没有光伏经验的背景下，华为是凭借着“产品+品牌+营销”一整套组合拳打下的市场份额，更直白地说，华为充分发挥了未上市公司的财务优势，击退了不少中小厂商。
因为“不差钱”，华为选择主动给客户拉长账期。客户可以先安装试用，后收费，不仅缓解客户资金压力，也为华为产品积累口碑。甚至，华为还可以与客户战略合作，购买客户通信领域的产品，来交换逆变器业务产品的出货量。
此外，华为还频繁地通过开展推介会、参加展会，不遗余力地向客户“秀肌肉”，这一点同样是势单力薄的小厂商无法企及的。
另外，对于华为宣传的逆变器自然冷却，有业内人士指出，这本身并非新技术，而电站数据监控分析系统也有很多公司在做。而华为在这个新赛道异军突起，靠的不仅仅是产品本身，还有华为多年在通信市场拼杀所积累的品牌背书和市场经验。
华为在终端、电信等其他市场的品牌知名度，使其“跨界”进入光伏领域时天然具有优势：光伏电站的保障期通常在25年，逆变器作为“大脑”需要强力的维护网络支撑。华为在涉足光伏之前，就因其他业务在国内外布局网点，因而在后期维护上显现出独特优势。
“在客户的反馈中，确实很多先是来自于服务的褒奖，然后再是产品的称赞”，华为相关部门负责人介绍，“华为在做完一个电站的方案销售之后，都会在当地留一个维护人员，我们的要求是，并非只维护自己的产品，如果客户有需求，可以协助客户一起电站整体巡检。”
华为销售的“狼性”文化也起到重要作用。争夺市场份额过程中，只要华为盯上的项目，不管环境多么恶劣，地势多么偏僻，都有销售团队的身影。
在拜访客户或者招标会的现场，别家企业多是一个领导带着一个助理前往，而华为每次都是七八个人，从总监、副总监、高级经理、经理等各级别，以一对一的方式，去盯客户团队中的各级别。有的华为的销售为了谈成客户，在对方公司一待就是几个月。
2015年，当中民投将建全球最大光伏电站宁夏盐池电站的消息传出后，中民投的办公室便迎来了一批不速之客。
华为的营销团队长期“驻扎”进了这个办公室，展开了一对一的“攻克”。华为的销售人员都具有专业背景，因此他们靠的不是单纯的推销技巧，而是通过技术交流打动客户。
最终，华为中标中民投该项目的光伏逆变器组串型战略采购，宁夏盐池电站装上了华为逆变器。
05
超越
在华为入局之前，本土逆变器厂商的第一是阳光电源。
2015年，美国咨询机构IHS发布的排名显示，华为逆变器销售额中国市场22.6%，较第一名阳光电源的24.5%仅相差不到2个百分点。
阳光电源已经有了危机感。2015年，阳光电源连续与东方日升、林洋新能源、南车株洲所、江苏旷达四家光伏电站开发商签署战略合作协议，对方保证优先使用阳光电源的逆变器产品。
并且，阳光电源也在加大自己的组串式逆变器推广，还相继与阿里云、鉴衡认证中心合作，推广自己的光伏系统解决方案。
对于华为，阳光电源“掌舵者”曹仁贤的心情无疑是复杂的。2017年11月，在阳光电源20周年庆典上，他一口气表示了“五个感谢”，最后感谢的便是竞争对手华为。
正是因为有了华为，阳光电源才不敢有丝毫的松懈，才能变得更强大。阳光电源之于华为亦应如是。
在阳光电源和华为的不断“较劲”下，终于在2015年“齐心协力”将德国SMA挤下了国内逆变器份额第一。
这一年，华为出货量全球第一，阳光电源排名第二。
站上第一的华为，此后的道路也并不缺乏挑战。
2018年5月31日，“史上最严厉光伏政策”——“531新政”发布，明确加快光伏发电补贴退坡，降低补贴强度。光伏行业规模利润双降，增长进入停滞。
2019年，阳光电源发力风电，华为受到外部因素影响，两家份额基本保持稳定。而一些专精于逆变器的规模较小的厂商，如锦浪科技、固德威、古瑞瓦特，以及前文提到的，合并了艾默生的上能电气，正在奋起直追。原来的“老大”SMA份额被不断挤压 ，退居第二梯队。
2020年，逆变器行业继续“百花齐放”，华为仍占据首位，走上了IGBT芯片自主研发之路。
2021年10月16日，华为在迪拜全球数字能源峰会上，一举签下规模达1300MWh的全球最大储能项目——沙特红海新城。
10月29日，华为在松山湖园区举行军团组建成立大会，成立海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团。
06
尾声
现在，距离当初任正非“强人所难”，要莫贝克做成亚洲第一已经过去了二十五年。
随着平价上网时代来临，光伏行业即将脱离对补贴的依赖，自行探索降本增效之路。此外，在碳中和的背景下，光伏装机量逐步提高，替换需求也将快速提升。
对于光伏企业而言，未来的道路暗藏危机，又充满潜力。
在军团成立大会上，任正非说：“没有退路就是胜利之路，”语气神态恍若当年“逼迫”着莫贝克一步步长大。
没有人能够预测未来，但华为能源事业从小棉袄到中流砥柱的历程，却为华为创造了一个新的未来。
而站在当下，这个故事或许刚刚迎来一个新的起点。
本文编选自微信公众号“华尔街见闻”，作者： 周晓雯，智通财经编辑：庄东骐。
