任何一个行业都存在一个大周期更替的现象：繁荣-泡沫-反转-崩溃，被裹挟着向前，医药行业也不例外。
大事件的发生看似偶然，其实背后蕴藏着千丝万缕的必然，医疗亦然。
经历了十几年的高速发展时期，药企躺着挣钱的日子已经一去不复返，各种矛盾已经濒临爆发：
全球医保基金入不敷出，而人均医疗支出还在节节攀升;
向来标榜创新的美国也明确表示将采取严厉措施惩罚利用专利法扼杀竞争对手(尤其是仿制药)的制药商;
合规成为各国医疗反腐高压线;
新药研发进展缓慢，已开发品种赛道拥挤···
于是，一场全球范围内药企裁员风潮又来了。
近期，制药巨头诺华(NVS.US)率先发难，其动向尤其引人关注：
6月15日，诺华表示将把此前共享的Aimovig在美国的联合业务运营移交给安进(AMGN.US)，因此，诺华决定削减公司原有的186个美国用于支持Aimovig的工作岗位。
诺华再掀裁员风波
人生最悲剧的事情，莫过于前脚刚提了离职，后脚听说新东家却要裁员。
联想起近几年，各大制药和器械公司的裁员潮，不禁联想到，原来医疗行业的下半场，远比我们想象得更残酷……
诺华近几年一直在寻求变革，随着辉瑞(PFE.US)一分为三，直指创新药、罗氏三驾马车齐头并进，作为万年老二的诺华越来越紧迫!
自2018年后，诺华就开始重新自我定位 —— 将致力于成为以数据/数字为动力的医药公司!
自定下此核心战略后，诺华就采取行动：
如以39亿收购法国药厂AAA;与Spark合作，斩获创新基因疗法开发许可;以130亿美元价格将其与GSK的合资OTC公司股份卖出;与Pear Therapeutics合作开发数字化疗法;87亿美元现金收购美国基因治疗公司AveXis...
随着Vas Narasimhan担任诺华首席执行官后，诺华在转型之际，新的领导班子随即搭建完成：
原森宝利公司的首席数字和市场营销官Bertrand Bodson被任命为诺华首席数字官;
原辉瑞全球肿瘤业务总裁Liz Barrett转战诺华，担任诺华肿瘤业务CEO;
公司核心架构完工后，就是底层逻辑!
裁员自是底层逻辑最不可少的一部分，毕竟这一切的实施都要涉及成本，像诺华这样的巨型航母，要想转型代价太大!
裁员最终也是为了迎合战略，从大批量生产药品转向更加专业化和个性化的药品。
裁员精简之后，“仅2020年就可以节省下10亿美元成本”计。另外，这样可以让公司在全球范围内精简生产流程，以提高营运利润率。
此外，诺华还将未来的研发策略转变为：
1，优先把重点放在变革性药物上;
2，使用数据和数字来提升临床试验效率;
3，建立新的独特的治疗平台。
在大的方向上，诺华对于细胞和基因疗法领域显然非常看好。
细胞疗法领域，诺华和宾夕法尼亚大学共同开发的Kymriah，是FDA批准的首款CAR-T的免疫细胞疗法产品。
基因疗法领域，诺华正在积极进行战略布局：与Spark合作，斩获创新基因疗法开发许可;与Pear Therapeutics合作开发数字化疗法。
可以发现在大裁员计划中，诺华细胞和基因疗法领域不仅仅没有受到波及，还将新增450个职位。
裁减 —— 药企跨越周期的力量
裁员是一种结果、手段而非原因，其背后是药企在进行艰难转型和新价值的探索：
即使失败了，裁员还有可能会继续，直到各家找到新出路为止，
即使成功了，企业还是会走向下一个大周期。
在医药轮回周期中，不进则退。
相比于致力于精简型的诺华，其他各家裁员方向不尽相同!
转型 —— 罗氏
近日，罗氏计划明年关闭其位于爱尔兰的一处小分子药物工厂，并裁员132人。这并不是罗氏首次对旗下小分子药物工厂“下手”。
此前，罗氏已经出售了其美国、意大利和西班牙的三个小分子药物工厂，罗氏位于西班牙的工厂出售给了Recipharm，罗氏使用类似的合同出售了位于美国和意大利的工厂。
而爱尔兰工厂则属于未成功“出手”的一处，罗氏的预留了高达2400万欧元的遣散费用。
高额的遣散费用背后，更加凸显的是罗氏从小分子药物向生物制剂转型的坚定决心。
2015年开始，罗氏就宣布了其转型计划，着手缩小其小分子药物的制造能力，同步增强生物制剂的生产能力。在出售三家小分子产能的同时，罗氏宣布将斥资8亿欧元，扩大德国、瑞士和美国工厂的生物制剂生产能力。
尽管将赌注押在了生物药上，但同时，为罗氏带来丰厚收入的生物药品正在全球受到生物类似药的威胁。
罗氏高管认为，管线上的新药将填补这些空白并带来新的增长。
敏捷 —— 拜耳
血友病领域，面对罗氏、夏尔、赛诺菲(SNY.US)强劲攻势，在产品失利的情况下，拜耳果断选择裁员，应对业绩下滑和提升运营效率，使得公司更敏捷。
拜耳表示，裁员是为了“推进血友病三款产品商业化生产需要进行变革以提高生产效率。”但裁员不会影响其任何产品的供应。
在产品优势不足的情况下，拜耳果断选择裁员，变革生产线，降低支出以保存实力，反应相当迅速。
资金 —— 诺和诺德
诺和诺德(NVO.US)的关注焦点是糖尿病市场，但是其药品在美国的价格正遭受特别严重的打击。
该公司对经营增长的五年预测为5%，受美国新的药价政策的影响，公司药品销售额预计未来将下滑。
这直接导致诺和诺德放出风声：全球3000人裁员。
“裁员不是为了削减成本，”诺和诺德的首席科学官Thomsen在接受采访时说，并指出诺和诺德在未来的的研发预算将比往年更多。
拜耳此举意在通过减少内部研发释放的资源将用于加强对合作研究模式和外部创新的投资。
谁又是谁的围城?
人才流转之下，最后还是跨国药企与本土药企之争，最后谁又是谁的围城?
裁员简单来说，针对企业和员工面临的问题是一致的，差别在于宏观和微观：
宏观：企业是战略布局，员工是选择;
微观：企业需要考虑如何削减成本、聚焦优势业务以及调整战略架构，而员工则要做一个详细的职业规划。
作为一个成熟的经营企业，作出裁撤员工的考虑，不意味着一定是壮士断腕和迫不得已，也可能达到价值最大化。因为企业经营的效果，资源的匹配程度不一样。
从员工角度来看，或许不一定是坏事!
大型跨国企业有非常出色的培养体系，这些企业通过裁员的方式，让其培养出来的医药代表流动到了行业内的各个角落，给二流、三流的药企带去先进的产品思维，一定程度上促进了行业的人才流动。
本土药企渐渐收纳跨国药企离职的人才，不管是业务调整还是市场洗牌，人才始终是最核心的成功要素。
近些年是跨国药企的战略调整期，正好也是本土药企的转型突破期，双方的人才竞争愈演愈烈，如何在竞争中吸引到更多、更专业的人才，这是处在朝阳产业的企业们的必修课。
但实际上在行业内部，从跨国药企跳槽至本土企业但随即很快离开的现象，实际上也并不罕见。
在这种人才流转之下，跨国药企既要依托本土创新人才，本土药企也要以来跨国药企的高新技术谋求发展，两者算是相辅相成。
裁员的背面，研发人才异常紧俏
不得不承认，当前中国医疗产业的创新生态仍欠缺火候。
在研发规模上，国内企业研发投入普遍低于跨国药企。
据FierceBiotech榜单数据，2019年，全球TOP 10药企研发费用共投入了820亿美元;而据中信证券的统计，在所有的A+H股中，中国医疗企业研发支出的前100名，合计研发费用也仅为249亿元。
在研发质量上，中国企业的临床研究水准、质量有待提高。
数据显示，2018年，中国平均每年产生创新药3个，而同期美国平均达43个且囊括了全球主要的原始创新药。
在研发能力上，由仿制到创新的关键性转折点还远远未到。
靶同质化， 赛道拥挤。据数据显示，同一靶点中国有100个临床试验，而美国平均才有3个。
而真正的创新，就是要有研发层面的突破，同时需要大量资本和人才的聚集。
从另一方面来看，更大的施展空间以及更高的薪酬待遇使中国本土企业对跨国药企很多高级别本土管理者产生强大吸引力。
这种人才流动，对本土医疗并不一定是坏事。
拥有成熟经验的跨国人才成为了创新药企挖掘的不二选择，跨国医疗为本土注入“新鲜血液”。
尤其是创新生物药企，早期是以科学家背景为主的研发团队，随着产品上市，商业化需求增加，财务团队、市场团队和销售团队都会随之变化，对管理层要求也会相对较高，而跨国企业的高端人才，就是他们最需要的人才来源。
这股被疫情激起的医疗行业投资热潮，恰好有机会弥补行业短板，带动一波产业升级。
美国著名经济学家保罗·皮尔泽在《财富第五波》一书中曾预言，健康产业将成为继IT产业之后的全球“财富第五波”。然而，即便身处这个前景看好的行业，也不能在寒冷的大环境下稳坐钓鱼台。每一个职场人，同样在医疗大健康行业剧烈的变革浪潮中，不进则退。
无论是跨国药企还是本土药企都在释放一个信号：2021转型在即，人才争夺战已经“白热化”。
而如何在转型阵痛与人才流失上达到平衡，是企业需要重点把控的问题。
本文选编自 微信公众号“MedTrend医趋势”,智通财经编辑：马火敏。
