本文转自微信公众号“东兴零售”，以下观点不代表智通财经观点。
在很多场合下，阿里巴巴(09988)的创始人马云都要被问到一个问题：阿里巴巴的核心竞争力是什么？而马云的回答，不是技术，不是产品，也不是服务，而是阿里的价值观，阿里的价值观，从本质上来说就是企业文化。互联网企业由于产品更新迭代速度快、行业竞争激烈，亟须强大的企业文化增强员工使命感和忠诚度，所以狼性文化备受互联网企业的推崇。东兴证券试着从三个角度解析阿里巴巴狼性的企业文化。
1.政委体系：能文能武能上能下，确保公司对各个业务线的绝对领导。政委体系是阿里巴巴特有的一套人力资源管理体系。政委体系的灵感来源于军队。政委与业务经理双线领导，政委线属总部垂直管理，而政委与业务经理之间的关系既有互补，也有监督和制衡。政委体系确保企业文化传导通畅，打造具备战斗力和幸福感的团队。
2.中供铁军：最能体现阿里的狼性和执行力的销售团队。“中国供应商”是B2B电子商务平台，也是阿里巴巴最早起家和做成规模的业务模块，而“中供铁军”则是负责销售和推广“中国供应商”的地推团队。铁军有着最严格的绩效考核，造就了队伍超强的抗压性和执行力。首先，严格的绩效考核和目标细化；其次，强大的绩效考核造就铁军超强的抗压性和执行力；第三，铁军的纪律性异常严格。铁军中的高压线是诚信，违反铁的纪律杀无赦。
3.绩效考核：兼顾业绩管理和企业价值观。阿里巴巴摸索出了一套适合其自身发展的绩效管理制度，同时兼顾业绩管理和企业价值观，各占50%。价值观考核统称为六脉神剑。业绩考核运用活力曲线，并将员工分为五大类。同时，阿里将员工分为专业技术职级和管理职级，分别是P序列和M序列。目前大部分员工的职业路径都是P序列路线，也就是“技术”路线。P序列与M序列侧重点和晋升依据不同。P序列和M序列的差别在于，P级更多通过专业贡献带来价值，M则通过整合团队资源拿到结果，P的晋升主要看成长能力，M更多的是看组织需要。
4.投资策略：阿里巴巴是国内互联网企业的领军企业，同时也拥有“零售巨头、商业操作系统王者和金融科技鼻祖”等多个标签。分析认为，公共卫生事件将加速消费者线上消费习惯的培育与商家卖货向线上转移的趋势，阿里作为电商中生态系统布局作为完善、运营能力和履约能力最强的龙头将显著受益，同时阿里巴巴低线城市拓展良好，随着更多用户的触达和需求的二次发掘，未来用户数和GMV将稳定增长。该行预测公司2021-2023财年营收分别6567.32亿元、8359.92亿元和10198.76亿元，同比增长率分别为28.84%、27.30%和22.00%，归母净利润（Non-GAAP）分别为1879.88亿元、2487.73亿元和2932.36亿元，同比增长率分别为33.00%、32.33%和17.87%,维持“强烈推荐”评级。
观点
1. 政委体系（HRBP）：能文能武能上能下，确保公司对各个业务线的绝对领导
阿里巴巴一直希望在长期保持自己的竞争力，延续自己的使命、愿景和价值观。随着公司层级增多和业务区域规模扩大，如何引导员工关注长期发展目标以及传承阿里价值观和文化就成了必须要解决和面对的问题。受到我国军队的政委制度启发，阿里打造企业政委体系来保证团队长远发展、引导道德文化方向和培养干部。设立政委体系的灵感来源于军队。政委体系是阿里巴巴特有的一套人力资源管理体系。根据《阿里巴巴政委体系》书中描述，马云于2004年正式在集团内部推行政委制度，B2B部门的HR派驻至业务部门当政委。政委体系的灵感来源于当年热播的电视剧《亮剑》和《历史的天空》，红军和八路军的“政委”与军事长官双线管辖军队，政委能够很好地与军事主官配合，既有监督权，又有军事建议权，既能“打胜仗”，又能“不变色”。政委体系的建立很好地帮助初创期的阿里在高速发展中战斗力不降，同时也聚合了人才，也稳定了军心。阿里的政委体系按照组织架构分为不同的层级，区域方面，最基层为“小政委”（分布在城市区域，小政委与一线业务经理搭档），“小政委”的上一层是“大政委”（与大区经理搭档）。事业部方面，最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委。
阿里运用政委体系保证高速扩张中战力不降。第一，政委与业务经理双线领导，政委线属总部垂直管理。阿里的政委分散在各个业务线，是业务团队的“二把手”，也是团队的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一同进行组织管理、员工发展以及人才培养的工作。此外，阿里政委线属总部垂直管理，不向业务线汇报；第二，政委与业务经理之间的关系既有互补，也有监督和制衡。一方面，业务经理通常为业绩导向型，注重短期利益和目标的实现。而政委关注长期目标、价值观和文化建设以及干部的培养，与业务经理形成一对相反的作用力。另一方面，阿里巴巴的“政委”大多数都是具有丰富的一线实战经验、精通业务的人，政委可以对业务经理的决策起到引导、监督和制衡的作用，弥补业务经理管理经验的不足，帮助经理多角度思考决策的问题。政委体系帮助阿里在发展过程中最大限度地避免了决策盲区；第三，确保企业文化传导通畅，打造具备战斗力和幸福感的团队，政委很重要的一项任务就是确保组织价值观、愿景、使命的落地。其中既要保证企业文化和价值观的传承，又要建立员工之间、员工与经理之间的沟通渠道。同时，政委还需要打造一个有战斗力同时又能健康发展的团队。比如通过激励团队士气、调动内部资源来解决员工的后顾之忧，提供后勤保障和陪伴员工成长，让其具备战斗力，又能增加幸福感。
2. 中供铁军：最能体现阿里的狼性和执行力的销售团队
“中供铁军”最能体现阿里狼性，众多互联网风云人物出自“中供铁军”。在阿里巴巴，有一支最为狼性的队伍被称为“中供铁军”。“中国供应商”是B2B电子商务平台，也是阿里巴巴最早起家和做成规模的业务模块，而“中供铁军”则是负责销售和推广“中国供应商”的地推团队，通过走访各个中小民营企业直接销售阿里的产品。2000年，阿里正式推出中国供应商服务，成立不到10人的直销团队，并且设立永康、杭州两个联络点，在互联网不发达的年代，客户不信任其产品，阿里销售人员凭借吃苦精神和毅力创造了一笔又一笔的订单，到2005年底，阿里“中供铁军”为阿里巴巴创造了2/3的收入，数额高达几十个亿。它是企业的根基，帮助阿里度过最艰难的时期，带来了巨大的盈利，因此得名“阿里铁军”。它绝对贯彻阿里的价值观和六脉神剑，有着最严厉的奖惩制度和超强执行力，被马云称为中国电商“黄埔军校”。互联网江湖中的众多显赫人物，如程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）皆出自这支“铁军”。
铁军有着最严格的绩效考核，造就了队伍超强的抗压性和执行力。首先，严格的绩效考核和目标细化。每个月月底制定下月计划，月度目标细化到团队和个人，最终月度目标完成与否会挂钩团队荣誉，这既有利于团队月度目标的完成又有利于团队凝聚力的提升；其次，狼性的绩效考核造就铁军超强的抗压性和执行力。为了确保目标的完成，每早启动会、每晚总结会时刻提醒着员工距离目标还有多远，同时短信和邮件也会时刻发送战报。为了完成KPI，销售人员每天都需要长时间工作，保证当天客户的数量和质量，这也造就了这支队伍超强的抗压性和执行力；第三，铁军的纪律性异常严格。铁军的一个特点是会经常进行区域调动。为了学习和沉淀更多经验，管理人员经常会在全国范围内调动，平均每半年就会调动一次位置。当调动的要求发布后，管理人员会迅速调整到新的地区和团队适应磨合，经过多次锻炼和提升可以学习到新的管理经验和方法。铁军团队也因为这个制度一直保持活力和超强的执行力。
铁军中的高压线是诚信，违反铁的纪律杀无赦。一旦有人做出违反诚信的事情，就会被劝退或开除。2011年阿里巴巴爆出诚信门事件，在2009年和2010年这两年间有超过2000家中国供应商客户涉嫌欺诈，中供铁军中的一些员工过分追求高业绩和高收入，与供应商内外勾结，涉及的100余名员工均被降级或辞退处理。此事件后，阿里巴巴重建诚信，防微杜渐，将其作为不能触碰的高压线。
3. 绩效考核：业绩管理和企业价值观同等重要阿里绩效考核兼具业绩管理和企业价值观
阿里巴巴摸索出了一套适合其自身发展的绩效管理制度，同时兼顾业绩管理和企业价值观，各占50%。阿里巴巴绩效管理制度的特点是把价值观介入绩效考核体系，阿里巴巴希望吸引到与阿里价值观一致的人。价值观考核统称为六脉神剑。阿里的六个价值观对于其经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色，其考核内容的六方面通常被称为“六脉神剑”，包括：客户第一——客户是衣食父母、团队合作——共享共担，平凡人做非凡事、拥抱变化——迎接变化，勇于创新、诚信——诚实正直，言行坦荡、激情——乐观向上，永不放弃以及敬业——专业执着，精益求精。这六个考核方面将价值观和业绩相结合，进行绩效考评。
业绩考核运用活力曲线，HR将员工分为五大类。首先，阿里巴巴用了“活力曲线”法则考察业绩。原先采用“2-7-1”制度，后改为“3-6-1”制度。即在10个员工中，评选3个为最好，6个为一般，剩下1个必为最差，阿里希望以这种正态分布的结果激励员工达到业绩目标，发挥创造性。阿里巴巴绩效考核规则是季度考核和年度总分，其中价值观考核为通关制，如果价值观考核不及格则视为绩效考核不及格，不能参加公司P序列晋级考试。阿里会通过季度考核和年度总分计算员工的平均分以及价值观改进的趋势。阿里的业绩由公司领导确认的大目标为对比。在大多数情况下，完成目标的60%是基本达标，完成80%是符合预期，100%完成则是超出期望。预期分配到部门后，会分解成月目标和周目标，周会反馈未完成当前目标的，需要产出补救计划。其次，HR将员工分为五种。业绩优秀，但价值观不符为WILDDOG，没有业绩的老好人为RABBIT，有业绩也有团队精神，也常被形容为猎狗的为STAR，业绩一般达标，价值观基本相符为BULLRING，以及业绩和价值观都不达标的是DOG。阿里希望留下认同公司企业价值观、富有团队精神，同时具有出色业绩的员工，建立一支与阿里价值观相同且不断提升生产力的员工队伍，推动企业发展。
P序列与M序列并存。首先，目前大部分员工的职业发展路径都是P序列路线。阿里员工分为专业技术职级和管理职级，分别是P序列和M序列。专业技术职级从P4到P14，管理职位由M1至M10。彼时阿里巴巴从B2B起家，伴随着大量的销售人员同时诞生的是强大且领先的管理体系，即M序列。但随着公司的发展和技术的重要性不断提高，M序列已经很少再对中下层员工开放，目前大部分员工的职业路径都是P序列路线，也就是“技术”路线。这里的技术是泛技术、专业能力等，所以销售人员、产品人员、运营人员和市场人员也可以是P序列；其次，P序列与M序列侧重点和晋升依据不同。阿里的职称大部分都归纳在P序列,即“title+工种”，对应P级还有一套管理层的机制，比如P7产品经理=产品专家。P序列和M序列的差别在于，P级更多通过专业贡献带来价值，M则通过整合团队资源拿到结果，P的晋升主要看成长能力，M更多的是看组织需要。
投资建议
阿里巴巴是国内互联网企业的领军企业，同时也拥有“零售巨头、商业操作系统王者和金融科技鼻祖”等多个标签。该行认为，公共卫生事件将加速消费者线上消费习惯的培育与商家卖货向线上转移的趋势，阿里作为电商中生态系统布局作为完善、运营能力和履约能力最强的龙头将显著受益，同时阿里巴巴低线城市拓展良好，随着更多用户的触达和需求的二次发掘，未来用户数和GMV将稳定增长。该行预测公司2021-2023财年营收分别6567.32亿元、8359.92亿元和10198.76亿元，同比增长率分别为28.84%、27.30%和22.00%，归母净利润（Non-GAAP）分别为1879.88亿元、2487.73亿元和2932.36亿元，同比增长率分别为33.00%、32.33%和17.87%,维持“强烈推荐”评级。
风险提示
宏观经济下滑；行业政策出现重大变化；电商行业竞争加剧；新零售业务开拓受阻。
（编辑：赵芝钰）
