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4月1日早间，标普道琼斯指数公司宣布，美国老牌零售巨头梅西百货(M.US)将被剔出标普500指数，且从4月6日起加入标普小盘股600指数。
梅西百货离场后，空调制造商开利全球（CARR.US）将接替其在标普500中的位置，后者上月刚从联合技术公司(UTX.US)分拆出来成为一家独立公司。
标普道琼斯指数公司表示：“去年以来，梅西百货的经营状况便迅速恶化，经营性现金流16亿美元，为历年最低，因此梅西百货的市值更能代表小盘市场空间。”
2020年开局至今，梅西百货股价下跌了超过70%。截至昨日收盘，该股收跌9.78%，至4.43美元，市值仅为15亿美元，约为2019年底的四分之一，与2015年高峰时的240亿美元相距甚远。
卫生事件就像最后一根稻草，压向梅西，随之而来的是关店潮、“被动式”员工休假及减薪。截至今年3月31日，美国所有的梅西百货商店都关门了，并且未决定何时重新开业。
此外，本周一，其还宣布将让大多数员工开始休假，并下调其董事及以上级别管理人员的薪酬。“我们将以最低员工数量来维持基本的运营。” 但其数字化业务如配送中心等，将减少休假。
冰冻三尺非一日之寒，实际上，早在卫生事件爆发前，梅西百货已身处困境。截止2019年其已累计关闭超百家门店。2020年2月24日，其还宣布将在3年内关停125家盈利垫底的门店并削减2000个岗位。
据悉，这些门店大约占该公司门店总数的五分之一，年销售额合计14亿美元。
与其同时，梅西百货宣布暂停股息发放、降低信贷额度、冻结招聘和支出，削减成本以应对危机。2019年其股价已累计大跌45.60%，是标普500指数中表现最差的零售股。
1 从杂货店到百货巨头，并购制胜
梅西百货的故事，诞生于美国城市化催生的百货开业潮中。1858年，Rowland Hussy Macy在纽约廉租区开办了一家RH Macy＆Co.杂货店。开业当日总销售额仅为11.06美元，而至第一年结束时，公司全年销售额已达约8.5万美元。
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1902年，RH Macy＆Co.杂货店迁至纽约先驱广场，更名为“梅西百货”。至1924年纽约第七大道完工后，该店被誉为“全球最大”实体超级百货商店。品牌flag立起后，梅西百货通过几次收购，完成了在美国国内的初次扩张。
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二战后，美国的商业进程被推向高潮：汽车的普及，郊区蓬勃发展；人口结构转变，零售业快速增长，百货公司销售额遽升。梅西百货通过前期并购整合横向扩张，以规模优势降本增效，在这一轮百货高速成长期中，成为了行业巨头。至20世纪70年代末80年代初，西尔斯年营收占美国GDP的1%（现今亚马逊也仅占0.8%），成为全球最大百货零售商，梅西百货紧随其后。而当时的沃尔玛，还只是中西部的区域性超市。故事的转折点，出现在了20世纪80年代。彼时，连锁店、超市、仓储会员店等新兴的细分业态如雨后春笋般冒出，席卷美国零售市场，百货公司的地位受到威胁，市场份额随之被瓜分。白热化竞争下，美国零售业迈入大兼并时代。1981-1989年，沃尔玛门店数从491家增至1528家（数据来自沃尔玛官网），十年间股价更是翻了45倍。1990年，沃尔码超越百货巨头西尔斯摇身变为美国第一零售巨擘。进入90年代，仓储式会员制超市大繁盛，让好市多股价十年间上涨了649%，而沃尔玛的股价亦上涨了1034%。面对着商超玩家们的进攻，梅西百货却表现得如“局外人”般冷静，依旧采取其在首轮扩张中的思维，相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地复制百货门店，试图“以量取胜”。它终是错失了发展其他细分业态的机会，在百货业的下行周期面前，败下阵来。1992年，因未能适应市场新变化，梅西百货宣告破产。1994年圣诞节前夕，被其曾有意收购的联合百货(Federated Department Stores)纳入麾下，进行重组。千禧年后，网络销售拓宽了美国零售业渠道，政府放宽多个行业管制，叠加股市上扬，新一轮大洗牌来了。传统百货业，首当其冲，收并购频繁。2000年起，梅西百货的业绩又开始下滑，营收几度呈负增长，2001年达-34.7%，而其2002净利润更是同比下跌396.4%。
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被灰色笼罩着，梅西百货的日子不太好过。于是，2005年8月，其收购了五月百货，包括约500家地区百货商店和约700家婚纱礼服店，以期提升规模效应来引导企业转型，改变逆境。收购完成后，梅西百货的门店数量达到约900家，营收大增41.9%至223.9亿美元，市值亦同步大幅上扬。
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2 深陷困局，成也规模败也规模
可靓丽的成绩单，并不能掩饰住梅西百货一直待解的根本性难题：经营效率低下。
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虽然在2008年推出的MOM战略（Magic Selling魔术营销、Omnichannel全渠道和My Macy’s本地化）后，梅西百货的毛利率及净利率出现快速回升，但持续时间不长，近些年又回到了“不温不火”状态。
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很显然，几经沉浮的梅西百货，依旧迷恋着横向并购的老路来寻找业绩新增长点，却始终未能踏出向上发展、拓宽渠道的脚步。于企业而言，并购既是机遇，也是挑战。通过横向并购，企业得以扩大规模以占领当地/本国/全球的市场，突破内生增长的限制，如早期的梅西百货。而纵向并购，则能拓宽企业边界，在原有市场已取得一定优势的企业，以此为基础，进入细分市场，多元化经营以提高自身壁垒。
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至2015年，梅西百货营收同比降4.8%，归母净利润同比降29.75%，同店销售同比降3%，一再跌落的业绩让这家老牌百货惴惴不安，随之而来的，是一波接一波的关店潮。2016年8月，梅西百货宣布“百家门店关闭计划”，当年关了66家门店，而在2017、2018年，则分别关店15家、12家。对此，梅西百货曾在年报中解释，关店计划是对公司中心业务的重大重组，以将资源集中于战略重点。以通过精简其门店组合，提高运营效率，并执行其房地产战略（销售部分门店提升房地产收入）。关店潮的另一边，梅西百货在不断发力线上销售、折扣店和化妆品市场，扩充Backstage（折扣店、奥特莱斯）和Bluemercury（中档美妆零售）两类门店。截至2019年2月，梅西百货以店中店的形式，已在其商场门店内开设了165家Backstage，另外还有7家独立门店，Backstage折扣店作为梅西百货服饰品类的退出渠道，可以有效降低其运营风险。但就其总资产净利率的构成来看，梅西百货的存货周转较慢，2018财年其存货周转天数为123.5，而沃尔玛仅为41.1。
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转型的另一个重点，是全渠道建设。2014 年起，受到线上渠道的强烈冲击，梅西的净利润持续下滑，2016 年净利润仅为2014 年的40.5%。虽然，梅西早在1996年就已上线自营电商平台Macys.com，并逐步投入超20亿元，但其却始终未能根本跑通“全渠道”这一路子。2015年梅西在线销售收入增加15%，而同期亚马逊增幅高达48%。梅西的繁荣与衰败中，揭示了美国零售业的变迁，而传统百货业的走弱，或已成定局。
3 传统百货黯淡，折扣零售店逆势上位
当然，梅西并不是时下美国传统百货式微的唯一案例。全美百货公司中销售额排名第二的彭尼百货自2011年起开始亏损，2012年实行关店调整战略。截至2016年，彭尼百货较2012 年共关闭了91家门店，占门店总数的8.2%。
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同为传统百货龙头的诺德斯特龙，2014年起盈利能力持续下滑，2016年净利润仅为2014年的48.6%。经营效率低下、盈利能力较弱，是梅西、彭尼、诺德斯特龙身上的共性。在卫生事件的冲击下，它们已有的困境被放大。诺德斯特龙在3月17日宣布，将暂时关闭其在美国、加拿大和波多黎各的360多家门店，为期两周。3月18日，彭尼百货也宣布将关闭其美国国所有门店，至少到4月2日。
事实上，从近15年数据来看，百货在美国零售市场份额是一路下滑，从2004年的6.4%下滑至2018年的2.34%。即便是百货龙头，也很难逆转业态衰退趋势，拥有120余年历史的“百货公司鼻祖”西尔斯集团（Sears）连年关店、并于2018年11月正式申请破产。据Coresight 统计，2019年1-10月美国零售业闭店数达7600家，远超2008年金融危机时的6163 家，创下历史新高。危机之下，美国零售行业必将继续加速整合，效率低下的门店、企业将被出清。与传统百货走弱相对，美国折扣零售企业的表现亮眼，且股价不断上扬。其中，位居美国折扣零售企业第三的Burlington，自2013年IPO以来，股价飙升近10倍；而若排除拆股影响，“老大哥”TJX股价涨幅也超过10倍。今年3月，相比梅西、彭尼百货、诺德斯特龙66%、53%、61%的跌幅，TJX、罗斯百货28%的跌幅明显较小。
数据来源/英为财情制图/商业地产头条
相比传统百货，折扣零售企业能有效解决供需痛点是其一大明显优势。以美国折扣零售龙头TJX为例：
特卖模式定价低廉、存货周转快，可帮助供应商高效清理库存，实现资金流、货流、信息流的高效流转；
精准定位中层目标客群，通过超高速展店实现多产品线和全球化布局。在2008年金融危机期间，TJX扩大了供应商储备，推动商业模式升级，成为全球领先的廉价服装和家庭时尚零售商，盈利增长成功穿越经济周期。在美国零售行业整体增长下滑背景下，TJX 展现出强劲生命力，营业收入从2000年的95.79 亿美元增长到2018 年的389.73亿美元，复合增速8.1%。自2013年开始，其同比增速不断提升，从6.0%上升到2018年的8.7%。
数据来源/中信建投制图/商业地产头条
如此看来，折扣零售企业具备穿越周期的反脆弱性。经济不景气时，厂家/品牌商滞销库存增加，居民消费回归理性，折扣零售企业在供给侧去库存、需求端提供低价正品等方面起到关键作用。纵观零售行业百年风云，滚滚车轮向前进化，实则是一个不断寻找成本更低的商业模式的过程。穿越周期，笑到最后的不一定是最好的，但肯定是最具普适性的得意者。
(编辑：李国坚)
