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渠道为王还是内容为王?取决于你的立场、视角和时间周期
渠道为王还是内容为王一直是传媒产业亘古不变的争论热点。纵观影视、游戏行业发展历史，我们发现具有渠道优势的厂商更容易胜出。与实体产品不同，传媒产品具有很高的生产成本，但复制成本极低，渠道分销侧的规模效应才是影响整个产业发展的关键。整个传媒产业链的价值在于尽可能多的分销，叠加内容产品的不稳定，具有渠道优势的厂商更容易在内容分销中获得优势。具有渠道优势的厂商会向上控制一部分内容生产，进一步巩固和提升自身渠道的竞争力，诸如腾讯一样，top的渠道商也往往是top的内容厂商。然而内容基本可以适应任何渠道，不受渠道变革的影响;渠道却是用户消费行为选择的结果，存在着颠覆的风险。
1.好莱坞故事：为何控制节目制作的五大好莱坞制片厂不是主角
好莱坞是贯穿美国传媒产业发展的绝对主角。典型的好莱坞包括着：五大制片厂、五大电视网以及三大经纪公司，由他们主导着庞大的娱乐产业，当然也伴随着奈飞、亚马逊等流媒体入局。五大制片厂基本垄断了全部电影、电视制作，囊括影院、DVD、电视以及流媒体。从好莱坞五大制片厂从1948年到2007年的收入结构上看，好莱坞由严重依赖于院线，到院线、DVD并举，再到DVD与电视网主导的格局。现在五大制片厂已经分别归属于庞大的传媒集团，迪斯尼、时代华纳、索尼、新闻集团等。好莱坞制片厂在传媒集团的地位不再重要，制片厂占整个集团收入比例不足15%，而电视业务有占据制片厂的50%以上。
美国好莱坞制片厂收入结构变化
数据来源：《好莱坞电影史》
美国传媒集团收入结构(2019年)
数据来源：公司财报
有线电视网具有最高且较为稳定的运营利润率水平。以迪士尼各部门运营利润率看，有线电视网络运营利润率维持在35-40%之间，而广播电视网络的运营利润率普遍在15%左右，以迪士尼影业、20世纪福克斯为主的制片厂运营利润波动较大10-20%之间(主要由于18年漫威贡献，正常运营利润率10%)。运营利润率水平也进一步说明内容与渠道的长期投资机会差异。
迪士尼各部门运营利润率(FY2015-2019)
数据来源：公司财报(影视制作包括：漫威、卢卡斯、皮克斯、迪士尼、20世纪福克斯)
由于美国法律规定各地有线电视系统必须接入当地广播电视信号，有线电视产业从发行环节依然控制在广播电视网手中;在不少传媒集团中有线电视网的运作仍然隶属于广播电视网。在传媒产业发展的初期，分散的内容制造商和渠道商相互匹配，具有内容制作优势的厂商和不断整合的渠道商脱颖而出，成为发行环节的核心角色，逐步形成高度集中的发行环节，提升发行的效率。一方面，传媒产品具有很高的生产成本，但复制成本极低，渠道的议价能力更高、规模效应更明显。另一方面，单一内容产品不稳定、受众有限，基于此打造的发行地位并不牢靠，难以形成稳定、集中的核心发行地位。
美国影视工业体系
2.游戏往事：主机游戏内容为王，泛游戏用户渠道更重要
相比于影视行业，游戏行业对内容方更加倚重。游戏的生命周期更长、受众更为专业且品味高(尤其是主机游戏)、渠道迭代更快(不到50年间，主机游戏经历了8个世代)都是核心推动因素。而主机游戏也与手机游戏不同：1)主机厂商是“内容构建渠道”，通常通过强大的第一方内容为诱饵，建立庞大的玩家基础(玩家甄别能力强)，从而控制渠道(硬件+软件的销售模式)。2)手机游戏渠道是“设备/应用构建渠道”，消费者并不会因为玩游戏而决定买什么手机、用什么应用，玩家的搜索行为/社交行为/时长消耗共同决定谁是强力的渠道，渠道进一步通过涉足内容加强自身的渠道力。二者的划分是非常有价值的，其一，主机仍占据着1/3游戏市场，重要性非常;其二，渠道与内容的关系各不相同;其三，VR的发展路径会更像主机游戏，面临着“先有鸡还是先有蛋”的抉择，而云游戏发展路径则更像手游，渠道是消费者行为决定的，且外生。
主机游戏仍控制着1/3游戏市场
数据来源：Newzoo
(一)主机战争：成也内容，败也内容，载舟覆舟
主机是非常重视内容的细分行业：1)用户专业且买断制要求用户的甄别能力：数百美元的硬件成本+单独销售的软件成本构成了天然的壁垒，优质的画面和可玩性也极大提高了玩家的品味，玩家对内容的甄别能力非常高。2)主机的更换周期相对较短：在主机出现的40-50年间，已经推出了八世代主机，任天堂、微软、索尼互有胜负，从第一方游戏到第三方游戏到起到了非常重要的作用。3)游戏IP经久不衰：头部经典内容具有非常高的持续性，《超级马里奥》系列、《最终幻想》系列都是主机上的长青游戏，内容的生命周期远远长于主机。综合上述几点，与大部分传媒行业不同，主机是内容构建的渠道生态，“内容为王”更为明显。
八个世代的主机战争
数据来源：公司财报、维基百科
整个主机历史过于冗长，我们以任天堂的发展为脉络，看“成也内容，败也内容”。提到任天堂的崛起，不得不先说“雅达利崩溃”。雅达利是第二世代最成功的主机，销量超3000万，一度占据着全球电子游戏市场的75%。1980s游戏行业的高景气度也导致了大量研发厂商进入，由于缺乏对内容的控制(自研游戏从75%下降到40%，没有控制发行环节)，大量垃圾游戏充斥市场，全球电子游戏市场规模从420亿美元(1982年)下降至140亿美元(1985年)。
任天堂一鸣惊人
任天堂总结“雅达利”的崩溃在于给第三方太多的自由，市场被垃圾游戏充斥。1983年，任天堂在日本发布了著名的FC主机(俗称“红白机”)，其首发就有《大金刚》、《大力水手》等经典街机游戏。尤其是《大金刚》的难度和耐玩性远超同时代游戏，成为红白机的第一个“杀手级内容”。由于第一方游戏的强大，《超级马里奥兄弟》、《塞尔达传说》，任天堂奠定了其主机霸主的地位，截至1990年35%的日本家庭和30%的美国家庭拥有红白机(当时美国家庭个人电脑的普及率尚不足23%)。作为红白机上唯一的发行方，通过所有游戏的卡带生产、销售排期、渠道铺货都在其监督下，对第三方开发商严格控制。优秀的第一方内容增强了渠道掌控力，从而越是吸引优质的第三方内容。然而严苛的第三方合作条款也埋下了隐患。
任天堂权利金制度埋下崩塌的种子
数据来源：任天堂
任天堂退守日本
1980年代末，计算机技术经历新一轮变革，16位处理器取代8位，NEC和世嘉磨拳擦掌新主机。世嘉MD凭借着一系列体育游戏和“剃须刀理论”(降低主机价格、卖游戏赚钱)迅速开拓北美市场，1991年6月的自研的《刺猬索尼克》甚至被成为“历史上最伟大的游戏”。任天堂的新一代主机缓缓推出，但凭借着《超级马里奥》、《塞达尔传说》等游戏，在日本市场后来者居上，SFC的总销量也高达4910万，超过世嘉MD。然而在北美，由于世嘉MD的先发优势牢固，吸引了以EA为代表的大量第三方开发商。实际上，任天堂的发行权出现松动，独占游戏数量大幅下降，渠道地位下降明显。
自研游戏是任天堂攻守战的功臣
数据来源：任天堂、维基百科(渗透率为游戏销量/主机总销量)
任天堂的大溃败
天下苦任天堂久矣，索尼揭竿而起，原来的第三方尽数归入索尼旗下。第三方开发商受够了“任天堂体制”以及无法接受任天堂因循守旧的采用卡带存储的愚蠢决策，纷纷倒戈索尼。1994年12月索尼PS上市，对于这次“攻势”，索尼准备充分，不仅在欧洲、日本建立大量游戏工作室，还与南梦宫、卡普空、史克威尔等第三方厂商展开独占合作，上线的第二年游戏数量就超过200款。1996年6月姗姗来迟的任天堂N64尽管在性能方面远超PS主机，但由于第三方游戏的集体“叛逃”而以失败告终。成也内容，败也内容，任天堂第五世代主机销量仅3000万台，远低于PS接近1亿台的销量，其内容体制也逐步瓦解。
第三方厂商归心于索尼
数据来源：索尼、维基百科
可以看出来，主机市场是以内容为王的市场，渠道是由内容构建的，厂商对内容的分成相对较低(实体零售中版权费用约10%、线下零售分成约25%)。优质的第一方内容是渠道控制力的根本，第三方内容的倾斜也至关重要，否则很容易造成任天堂式的失败。实际上，这也说明由内容构建的渠道控制力较弱、壁垒性也较弱。
(二)移动游戏：快消品属性，渠道为王，消费者行为是关键
相比于主机游戏，移动游戏有明显的快消品(FMCG)属性，即生命周期短(普遍不足2年)、生产周期短(大部分不足1年)、冲动消费、产品相似度高、用户品味“较差”等。最为重要的一点，与主机的“内容构建渠道”不同，手游是“设备/应用构建渠道”，导流能力更强。事实上，腾讯占据着60%的移动游戏市场，并且是盛趣游戏、祖龙游戏、完美世界等大型CP的重要发行方，什么造就了如此强势的腾讯?
移动游戏产业链
纵观移动互联网，我们经历了三个渠道时代：1)第三方应用商店：也可以称为过渡时期的渠道，91手机助手/豌豆荚的起源都来自于3G时代应用下载资讯费用较高，手机与电脑相互传输的产物。由于没有内容加持以及强大的护城河/流量优势(实际上移动端百度的流量极为有限，多数产品早期还需要91手机助手反哺;360手机助手更是缺少PC端三级火箭加持;唯有应用宝由微信作为中流砥柱)，渠道间甚至会提高CP方分成比例/购买的方式争取明星游戏的首发权，首发权意味着用户和持续的联运收入。(大部分第三方应用商店分成比例为30%) 2)硬核联盟应用商店：搜索时期的渠道，随着国产手机出货量大幅提升，以华为、OV主导的国内手机厂商应用商店迅速崛起，由于硬件优势和系统设定(可以禁止从其他渠道下载游戏)，大幅超过第三方应用商店。并且硬核联盟对游戏CP的分成极为强势，5：5分成比例也显著脱离海外公认水平;直到19年腾讯与硬核联盟重新谈判分成比例，手机厂商应用商店的强势地位才略有改变。3)Hero APP：推荐时期的渠道，随着人均APP触顶，人们的行为习惯从主动搜索变成被动推荐，Hero APP提供更长的展示空间。以头条系为例，假设1/3的广告收入来自于游戏，则整个头条系2019年的游戏买量收入或达300亿以上。有很多投资者认为Hero APP带来渠道的分散化，研发商的议价能力提升?然而如果按照买量计，CP方的买量比例甚至可能大于应用商店分成比例(2019Q1-3三七互娱的销售费用率约50-60%)。
2015年是第三方应用商店的高光时刻
数据来源：易观智库(15Q4，不含系统应用商店)
现在，手机厂商应用商店用户占据上风(单位：百万)
数据来源：Questmobile
我们怎么理解腾讯在游戏领域的渠道力?1)时长杀手级应用：腾讯系占据着44%的移动互联网时长，其代表着源源不断的流量，为游戏提供更多曝光机会，并且这部分流量也很好的转移到应用宝手中。2)社交关系：腾讯的头部游戏无一例外是休闲竞技类游戏，此类游戏依赖着这种社交关系，非常方便与好友匹配，已存在的微信社交关系也可以免去“再社交”的困难。3)内容能力：腾讯的内容能力从端游时期就不断积淀，如果说端游时期还是单纯的渠道反哺内容，移动时代腾讯的研发能力也已经首屈一指，可以为渠道添砖加瓦。凭借这三方面的核心能力，以智能手机为载体的时代，腾讯将永不会被颠覆。
休闲竞技游戏最终都回归社交，而腾讯天然就有。
腾讯计入社交网络的移动游戏收入及占比
数据来源：公司财报
(编辑：程翼兴)
