本文来自“互联网与娱乐怪盗团”，作者“怪盗团团长裴培”
智通财经APP获悉，阿里巴巴(BABA.US,09988)已经开始了港股招股，本月之内就可以挂牌了。对于大中华区资本市场来说，阿里巴巴既熟悉又陌生——熟悉，是因为它早已在美股挂牌，并且成为很多QDII和中概股基金的重仓股;陌生，是因为许多本土投资者尚无能力直接投资美股，现在是他们第一次对该公司全面了解的机会。
任何互联网巨头的业务都不简单。对于阿里巴巴，如果要正式做研究，几十页、几百页恐怕也写不完。不过，我们没有必要“面面俱到”——首先要搞清楚一些基本问题，然后尽量回答。事实上，对于阿里巴巴或者类似体量的公司，投资者不可能、也没有必要搞清楚“全部细节”，只需要具备大局观就可以了。
本文不是正式的研究报告，不构成财务预测或投资建议。我们假设读者已经具备对中国互联网行业、电商行业和阿里巴巴的基本知识，所以下面就直接切入一些最重要的问题和答案。
从“分散化”迈向“集中化”的阿里巴巴
在历史上(2016年以前)，阿里巴巴曾经是一个资产较轻、直辖业务范围较小、商业模式比较单纯的“分散化帝国”。与主要竞争对手京东相比，它不做自营、不吃库存、不经营物流和“最后一公里”;与同一规模体量的腾讯相比，它的业务结构要简单一些，在核心业务之外的投资也少一些。然而，这不意味着阿里对电商的上下游没有控制力，也不意味着阿里没有动力去改造传统零售的业务流程;只是，上述控制和改造主要以间接的、渐进的、保守的方式完成。
2017年以来，情况在不断发生改变：阿里的并表范围扩大了;淘系电商平台的自营商品(主要在天猫超市和盒马鲜生)增加了;本地生活服务(饿了么+口碑网)、菜鸟网络被纳入直接管辖范围;阿里还越来越深度地涉足电商上游，包括产品生产和创意。我们可以说：阿里成为了一个“集中化帝国”，特点是重资产化、加强控制力、对传统零售的改造趋于激进。
这是为什么?我们必须明白：互联网巨头的最重要任务是统治自己的行业。有时候，间接统治更有性价比;有时候，直接统治更有效率。我们首先要搞清楚建立“正式帝国”的逻辑何在，然后才能判断这一行为的长期效果。
电商消费者越来越重视履约能力，所以阿里越来越重视物流、O2O，直至将一大块相关业务并表。在日用品和生鲜电商方面也是如此，因为消费者对时效性的要求很高，阿里倾向于强化其中的自营成分。
如果要改造传统零售(即实现“新零售”)，阿里需要掌握大量线下零售数据并深入线下业务流程。虽然阿里可以通过投资入股、战略合作等方式实现改造，但是收购并表或内部孵化业务是最高效的。
阿里体系在日益壮大，也日益需要新的增长点和突破口。无论对新商业模式、新技术还是新流量入口，阿里都要尝试捷足先登。有时候战略投资就足够了，但是有时候需要并表。
然而，上述的“集中化趋势”不改变一个原则：淘系电商平台仍然是以第三方商户和商品为主的;阿里的商业模式仍然是以服务第三方卖家(同时服务买家)为核心的。阿里既不会变成亚马逊或京东那样的“自营为主”的平台，也不会变成以线下零售甚至非零售业务为主的公司。淘系电商是阿里帝国皇冠上的明珠，过去如此，现在如此，可见的未来仍然如此。
淘系电商：流量与货品的“矛盾平衡”
如今的阿里帝国是以淘系电商(淘宝/天猫)为核心的，它的人才和资源荟萃于此，大部分经营利润来自于此，其他业务也仰仗此处的支援。淘系电商是一项“矛盾而平衡”的业务：它一直在受到竞争者的挑战，但是从未被超越;它总是处于对流量的渴求状态，但是流量变现效率很高;它对货品的理解能力独步天下，但并不是通过自营货品达到的。
流量和货品谁为先?这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”。不过，淘系电商相对于竞争对手的流量优势不算压倒性的，反而是货品优势具备压倒性——近年来崛起的拼多多、小程序电商，主要也是在流量端而不是货品端进行深挖和创新。那么，淘系电商的“货品优势”究竟是怎么一回事?
经过多年来对第三方商家(从中小商家到高端品牌商家)的经营，淘系在大部分货品品类，尤其是服装、美妆等SKU复杂、相对非标准化的品类里取得了绝对优势。竞争对手既无法通过自营、也无法通过C2M去破解这个优势;如果要仿效淘系的第三方店铺平台模式，它们又很难实现类似的规模效应。
阿里非常擅长运营。它可以说是“运营推动型”的公司，产品、战略、管理等方面都根据第一线电商运营的需求走。“万事不决问小二”，绝不是一句空话。理论上，只要你有好货、出货效率够高，只要跟着淘系小二的节奏走，就不需要为运营节奏担心太多。
淘宝/天猫是一个用来逛的地方。人们逛的越多，买东西的可能性就越大。所以，淘宝直播越做越大;手机淘宝首页最重要的广告位普遍采用短视频形式;手机淘宝信息流改版，强化店铺关注机制;淘宝群、淘宝头条等社交/内容形式大行其道。而大部分竞争对手不具备“逛”的功能。
在历史上，淘系电商至少渡过了两个重要关口：2010年左右开始的电商移动化，以及稍晚开始的电商品牌化。它接下了竞争对手的几乎所有攻势，适应了环境的几乎所有变化。这是为什么?我们相信，在变化发生时，没有人能预知未来，关键在于脚踏实地、高效地去“做”!尤其是在电商行业，这个高度结果导向、交易闭环十分复杂的行业，“做”比“想”更重要。所以说：阿里是一家运营驱动型的公司。在此，我们需要研究它的企业文化和管理体系。
阿里巴巴的企业文化与管理：历史与未来
毫无疑问，阿里可能是最重视企业文化的中国互联网公司。在互联网行业乃至传统行业，无数公司向阿里派人学习企业文化，有些还学习了组织体系。很多人知道，阿里新员工入职必须学习“百年阿里”，阿里业务线HR被称为“政委”，而且阿里高度重视3R——PR/HR/GR。这是为什么?阿里的文化可以学习吗?今后阿里的组织和管理思路会发生变化吗?
必须指出：任何企业的文化/组织/管理都是从实践中来、到实践中去的。管理必须与业务相结合，不能生搬硬套。腾讯、京东的管理与阿里大相径庭，这并不妨碍前两者的成功，但是妨碍了它们进攻阿里的核心领地。随着阿里的业务进化，它的管理和文化将趋于多样化，但是骨子里还是那个熟悉的阿里。
阿里核心电商业务的本质是B2B2C：先动员和服务B端商户，再让B端商户去服务C端客户。所以，阿里必须让B端商户认同自己的理念，对自己的计划有信心。从当年的“十八罗汉创业”到21世纪初的淘宝崛起，外界一直在质疑阿里的愿景能否达到;阿里必须自信，并且让合作伙伴自信。这就是阿里高度重视PR/HR的原因之一。
服务B端的难度远远大于直接服务C端。消费者可能容忍一些运营瑕疵，但是商家(尤其是品牌商家)要更挑剔。所以，阿里必须建立一支很有战斗力、尽量少出错、以效率为导向的团队。这个团队既要有服务B端客户的耐心和细心，又要有服务C端客户的响应能力。
在早期，阿里B2B业务非常依赖地推;现在，阿里的O2O、物流、创新业务仍然在一定程度上依赖地推。地推非常消耗人力物力，也高度重视执行力。不过，随着互联网思维获得社会认同，地推的重要性正在下降。
任何公司都会带上创始人的烙印。不久前退休的马云就是阿里的首席沟通者，在“3R”方面颇具心得。马云的作用不体现在具体管好了哪一项业务，而是在阿里体系内形成凝聚力、体系外建立声望，说服所有利益相关方一同实现阿里的愿景，并且在这个过程中受益。由于阿里非常重视文化、组织和动员机制，它的人才培养一直很高效：它是年轻高管数量最多的中国互联网公司之一。
淘系电商的流量机制：刻板印象与现实
任何互联网生意在某种程度上都是流量生意。关于淘系电商的流量，有两个常见的名词：其一是“流量黑洞”，其二是“流量草原”。问题在于，外部人士和投资者往往难以理解这两个名词的本质。说淘系是“流量黑洞”，是否意味着它没有对外导流能力?说淘系需要“流量草原”，是否意味着它不愿与重量级流量入口合作?以上两条刻板印象都不正确。淘系的流量机制远比一般人想象的复杂。
首先，我们确信：在所有互联网商业模式中，电商的变现效率是最高的，甚至比游戏、直播还要高。理论上，流量在淘系电商内部流转是最有经济效益的。相比之下，微信这样的社交应用自身的变现效率不高，所以更注重将流量导向游戏，以及拼多多等战略合作伙伴。然而，整个阿里体系的电商类应用仍然可以交叉导流：打开手机淘宝首页，你可以看到饿了么、飞猪、闲鱼、阿里健康、淘票票的标识。在广义的电商领域，你可以认为淘宝是一个“头部入口”，负责驱动流量在整个阿里电商体系内(而不仅仅是淘系)的流转。
其次，所谓“流量草原”战略是指“只要草原，不要森林”，外部输入流量是可以的，但是任何外部流量都不能反客为主，而且要在淘系的可控范围之内。所以，绝大部分淘系商品不能在百度上搜到;淘系更倾向于从关系较好的合作伙伴那里引流。“淘宝客”是一个历史悠久的站外导流系统，最近又新增了“淘宝高手”。网红带货模式兴起之后，抖音、快手、小红书纷纷成为淘系“流量草原”的一部分。对淘系来说，从外部引入流量显然优于纯粹的流量自循环;对商家来说，为什么又有动力从外部引入流量呢?
在淘系的流量分配机制中，从外部引入的流量具备优先性，往往能获得内部流量的配比。例如，从外部引入了X个用户，或许能获得Y个内部用户的奖励。这种“流量配比”不是僵化的，而是动态平衡的。
淘系是一个中心化电商平台，但是有一部分公平分配(不出售)的流量，并且鼓励商家经营自己的粉丝，从而实现一定程度上的“流量私有化”。因此，许多商家有动力将外部用户导向淘系内部成交。你能想象吗?很多微信小程序流量主、B站UP主、快手主播，都更倾向于将粉丝导向自己的淘宝店;在不知不觉之中，淘系获得了一批与内容/社交相关的流量。
由于淘系的SKU丰富度、履约能力较强，普通用户习惯于在那里下单，促使商户也倾向于把用户导向那里;这一行为进一步加强了淘系的SKU丰富度，形成了良性循环。至少在尖货、非标品和高端品牌上，这个良性循环没有任何被打破的趋势。
（编辑：彭谢辉）
