本文来自“AI财经社作者”微信公众号，作者为刘雪儿，原文标题为《李宁解放李宁》。
扶上马走一程
“巡店工作虽然严肃，但也不妨碍我们轻松一下。”近日，李宁公司创始人李宁发了这样一条微博，画面里，他被近20名年轻女店员层层包围，对着镜头面带微笑。而就在当天上午，他还参加了李宁工作室落户深圳龙华的开幕式，上衣套了件淡牛油果色的“中国李宁”T恤。
57岁的李宁看上去精力不错。9月2日，他给公司引进了新一任职业经理人，名为高坂武史，比李宁小9岁，是位日籍华人，中文名叫钱炜。
工作履历上，高坂武史在优衣库工作多年，曾担任优衣库母公司迅销集团全球执行董事、优衣库中国COO等职位，这次被李宁挖来出任李宁公司的联席行政总裁，与李宁本人的职位一样。这是继2014年李宁回归公司以来，引进的最高级别的管理层。
资本市场似乎颇为看好这一任命。9月2日收盘，李宁公司每股报收24.25港元，上涨4.75%，盘中一度攀上近9年来的最高点——每股24.3港元。
然而，对于李宁公司的空降高管，一种疑虑始终没有消散，高坂武史会不会像前任空降兵金珍君一样，重蹈掌舵失败的覆辙?
金珍君是投资方TPG的合伙人，韩裔美国人，在李宁公司陷入困境的2012年7月，临危受命与李宁一同掌管公司业务，2014年3月被任命为代理行政总裁，但改革成效甚微，财务亏损仍在扩大，8个月后黯然离场。
关键之道体育咨询公司创始人张庆告诉AI财经社，“金珍君等有些人员的引入，我都持有疑虑，但这次是比较看好的。”他曾在李宁公司呆了7年，是第一任市场部经理，对李宁公司的内部文化和发展相对熟悉。
张庆看好的原因有四点，第一，经历了之前的事情，李宁在选人上会更加慎重。第二，从履历上看，高坂武史长期在快时尚领域做运营管理，更接近运营本身，他的相关经验符合李宁公司对于提升运营效率的需求，而金珍君来自资方，更擅长资本运作。第三，从公司所处阶段看，金珍君时期公司正处于低谷，需要资方支持，相对比较被动;而如今公司处于上升势头，居安思危下人事及业务决策会更主动更从容。第四，作为公司核心，李宁本人依旧在公司，不至于出现当年放权太大的情况，可以把新任者扶上马。
的确，如今李宁公司已经度过最艰难的时刻。
在零售化转型中，各项渠道也铺设完善，2019年李宁公司的中报里，直接经营销售收入占总收入比达28.1%，电商渠道占21.1%，不再过于依赖特许经销商渠道。而在产品上也逐渐贴近年轻人的口味，尤其是2018年纽约时装周亮相“中国李宁”系列服饰和鞋类，让李宁成为国潮代表。
李宁公司的财务数据也在慢慢好转。2019年上半年，李宁营收超62亿元，同比增长达32.7%，股东应占净利大涨196%到近8亿元。在此背景下，2019年初以来，李宁股价已上涨160%以上，超过行业老大安踏77%的增幅。
但李宁公司也有自身的忧虑。张庆一直强调，与安踏等同行相比，虽然近年来李宁公司的产品改良和零售化转型见成效，但在运营效率上还有很大的提升空间。近十年来，安踏的毛利率大多高于李宁，但相差不大，倒是近年来李宁的净利率比安踏低出10%左右，这是因为安踏的成本控制好于李宁。
拿销售及分销开支占应收的比重看，2014-2018年的五年里，特步和361度的指标都在20%以下，安踏近年来有所上升，但也维持在27%以下，而李宁虽然五年里比重降低了10%左右，但2018年此指标仍在35%左右，比同行高出8%-17%。
李宁公司必须在精细化运营上做文章，因此找来了运营经验丰富的高坂武史。他是位23年的优衣库老兵，2001年主要在供应链领域打磨，在生产管理、生产计划、商品计划等部门都待过，此后调到一线负责市场开拓，历任大中华区COO、中国台湾地区CEO、韩国区CEO，对中国乃至整个东亚市场都比较了解。
优衣库最为外界称道的，是对SPA供应链模式的应用，这套串连供应商、生产、物流、门店、消费者的系统，能有效压缩供货周期，降低库存和节约成本。此外，优衣库打造爆款的营销模式也受到年轻人青睐，尤其是与漫威、龙珠等品牌的“UT”联名款T恤，被年轻一代视为潮流。
虽然高坂武史在后端供应链打造、前端门店运营上都能发挥所长，在爆款打造上也能发挥价值，但快时尚行业毕竟不同于体育产业，二者的推新力度、消费市场并不完全相同，如何结合李宁公司的实际情况，打造出一套特有的系统，才是最有挑战的。
在零售界，这种跨界并不罕见，比如广州服饰企业UR曾引进好几位麦当劳高管，原因在于麦当劳在经营管理上非常标准化，希望能借此提升服饰零售的运营效率，但前期同样有融合难度。张庆认为，这需要给新任者足够的时间和理解，团队也要有足够的耐心，更加开放，如果把这些问题处理好，可能结果不错。
三寻千里马
在2014年底李宁回归前的16年里，李宁公司经历了三任职业经理人时代，公司发展深受个人风格影响。
第一任是1998年上任的陈义红，早年从国际体委下属的十佳运动鞋公司离开加盟李宁，见证了李宁公司早期的快速发展。
那时，耐克、阿迪达斯对中国大陆市场更多持观望态度，没有深入布局;晋江系只是一堆小制鞋厂，没有向品牌商转型。而李宁凭借知名运动员身份和人脉，拉来大量的体育资源，1990年创业仅三个月就获得亚运会赞助权，后来拿到连续四届奥运会的中国代表团赞助权。
陈义红的走马上任因此顺风顺水，2000年就带领李宁公司实现超9亿元销售额，当时安踏只有1亿多元。但2001年陈就离开公司，外界传言是因与李宁理念不合，陈的控制欲和话语权比较强，但李宁希望公司褪去个人色彩，依靠组织和系统运作，这也是他寻找职业经理人的初衷。
陈义红推荐了张志勇，一位土生土长培养出来的财务总监。他在2003年带领李宁公司突破10亿元的销售额大关，此后业绩也持续向好。欧睿国际统计，2008年李宁的市场份额达到9.0%，而安踏、特步、361度都在6%以下。
只不过，危机也在潜伏。2008年奥运会催生了巨大的体育经济热潮，加上国内企业主打批发制，品牌方隔着经销商看不到终端消费者的数据，因而盲目自信扩大生产和开店，酿成了后来严重的库存危机。国际品牌由于关注终端数据，早早做出调整，但2008-2011年国内企业多处于渠道扩张期，很多到2012年才引起警觉。
没意识到危机的张志勇，还在继续折腾。2010年，他主导国际化变革，认为李宁不能止步于做国内运动老大，于是在一二线城市大量开店，直面耐克和阿迪，并在一年内多次提价让产品高端化，结果订单量下滑。定位模糊还体现在用户锁定上，张志勇更换李宁的标识和口号，换面“90后李宁”，但当时90后多没有消费能力，此举反而挫败70、80后主流消费者的消费信心。
2011年，李宁公司的业绩在上市后首次下滑，净利润同比大降65%至3.8亿元，在本土头部体育品牌中垫底，存货同比增长40%达11亿元，平均存货周转天数升至73天，比当年的安踏多出一倍。
2012年是个转折点，安踏以8.8亿元的营收差额首次超越李宁，本土体育老大的宝座易主。
不过，当时安踏同样陷入库存危机，其创始人丁世忠也着力于批发制向零售制转型，李宁还有反扳的机会。但李宁公司2012年上任的第三任职业经理人金珍君，将这一希望彻底打翻，李宁与安踏的差距最终越拉越远。
从改革药方看，金珍君的措施和安踏并无太大区别。为缓解渠道商的库存和回款压力，李宁公司花费18亿元从经销商处回购库存，来促进新品流通。为转型零售制，金珍君扩大直营业务，直营销售占比从2012年中的20.8%上升到2014年中的38.3%。此外，他还建立大数据中心，通过商品的小规模试销来判断市场行情。
但这些“商业正确”的战略并未让公司止损。如果说李宁公司2012年亏损近20亿是为渠道改革买单，2013年亏损收窄是初见成效，那么2014年上半年亏损扩大，则表明其改革并没有真正获得市场认同。
战略见效需要高效执行。事后不少李宁员工将这次转型失败归结为“用人失误”。接手李宁后，金珍君很快更换了大部分管理层，包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等，新团队和他一样拥有丰富的国际化管理经验，此后内部离职不断。一位离职的高管受访时这样评价，“金珍君的大方向没有问题，只是需要中层去执行、落实，问题是，中层的领导是否买账?”
张庆说那次改革“用力过猛”，“别一上来就裁人，换胳膊换腿，人心散了队伍就不好带了。”这在讲究细节和服务的零售业更是如此。
而在成功实现零售制转型的安踏，丁世忠会在十一期间，让各个高管到全国各区域巡店，现场办公，有人说“跟着安踏高管巡店是种折磨，他们每天可以走三四万步。”丁世忠讲究一种“回归创业的企业文化”，称这样才能解决终端问题。这对同在转型期的李宁公司和团队而言，恐怕难以有效执行。
2014年底金珍君卸任后，李宁亲自掌舵，如今走出泥潭，但与本土第一的安踏相比还有差距。2018年安踏的营收是李宁的2.2倍，截至9月23日，安踏市值达1712亿港元，是李宁公司的3.3倍。
淡如水的逃跑人生
职业经理人的经历、风格等都会影响公司的发展走势，尤其是空降兵，带来的未知风险更大，但李宁从未停止过寻找的步伐。
在他重挑大梁的过去近五年里，李宁一直以“代理行政总裁”的身份露出，没有“扶正”。2018年接受《人物》采访时，他透露回归不久后就找了两三个候选人，最后相中一个西班牙裔，对方要价一个亿，他也觉得与能力相配。但就在签约前夕，公司股东、董事、员工都不同意。
李宁回忆说，当时大家觉得以公司当时的水平，不具备现代化企业运营机制，哪怕来了一个水平很高的职业经理人，得不到支持，效率也会低下，磨合可能都会耽误两三年时间。元老张向都更直接，劝李宁说：“这位西班牙人，首先有语言沟通成本，你说一句，给他翻一句，而且翻得不一定准。”签约后来黄了。
引入西班牙裔管理层的失败，透露出李宁公司大部分人对外资高管和文化的疑虑，而在很大程度上，这种疑虑来自前任金珍君的失败性引进，而这也构成了如今外界对同为外资高管的高坂武史的观望态度。
哪怕风险不断，为什么李宁一直执迷于找职业经理人呢?
2018年接受《人物》采访时，他曾说过：“我并不想做一个CEO，一个职业经理人，我是想做一个企业的投资人，或者企业的开创者。”在他看来，一个企业家需要有超前的市场洞察力，追求财富和效率的冲动，但一个CEO并不一定需要这些，他只要在既定的轨道上运转好机器就行。
这可能不是李宁想要的。甚至在很早的时候，他就开始清理在公司的亲朋好友，避免家族化。张庆回忆，90年代公司创立初期，还有李宁的亲戚、队友、高管的亲朋等;后来到了90年代末期，李宁逐渐开始做他们工作，请他们离开。张庆觉得这与李宁的运动员经历有关，“他想创立一个公平的环境，用了亲戚，哪怕他不受影响，其他人也会受影响。”
尽管公司靠李宁拿到不少资源和塑造良好品牌，但在张庆看来，李宁并不贪恋某些东西。他记得1999年，国际体育记者协会授予李宁“20世纪25名最佳运动员”称号，同上榜的还有拳王阿里、球王贝利等，公司想做一波推广，李宁不太愿意。最后陈义红去沟通，说这是为了公司考虑又不是为了他，李宁才答应下来。
相比在闽南蛮荒地创业的同行草根不同，李宁的人生是一部快进史，年少名扬世界，又遭遇败走汉城后的集体羞辱，25岁前趟过高光与低谷，对权力、地位等世人追捧的东西，恐怕不再纠结。
李宁还是偏爱和相似气质的老朋友交往。他家在郊外，地下一层的书房改造成了聚餐的地方，有特制的烧烤设备，每回李宁会请厨师来家里做。他参加公益活动也喜欢叫上一帮朋友，爬爬山，出出国。
“他朋友圈几乎没有商人，也很少有官员，都是体操队的故人，或是早年在健力宝的前同事。他们的核心价值观是一致的，他这些年一直在延续这种生活方式，受外界改变的东西很少。”有朋友这样对媒体透露。
不过话说回来，在国际品牌日益渗透，本土企业不断崛起的白热化竞争下，创始人这种佛性气质并不占优势，所谓“慈不掌兵”。对李宁这种体量的公司而言，空降最高管理层，相比内部培养而言，也会面临更大的未知风险。
眼下，也许连李宁本人都在观望，所以他选择了一条不那么激进的方式，先扶上马走一程再说。而潜藏在内心的属于这个男人的欲望，从未消散，“不是我想逃跑，我就是要逃跑。”
