本文来自36氪，作者：刘旌。文中观点不代表智通财经观点。
2017年2月，蚂蚁金服的投资经理王欢在夏威夷打了一个越洋电话。
接电话的人名叫杨磊，当时仍名不见经传。这一年，共享单车的热浪令创投圈疯狂，但杨磊创办的哈啰单车在当时并不处于领先地位。4天后，王欢在哈啰偏居于上海郊区的办公室第一次见到杨磊时，这家公司不过百来号人。
这是线下支付战场硝烟弥漫的一年。兼具广谱和高频特点的共享单车，无疑是蚂蚁金服的必争之地——2016年，蚂蚁曾在它的合作伙伴永安行的单车上试点免押支付，一年下来，免押订单就已高达8500万。
哈啰最初却并非蚂蚁的最优选。在当时，最具先发优势的摩拜和ofo几乎吸聚了市场上的大多数资本和关注，2017年上半年，这两家明星公司相继实现了日均2000万单量。而摩拜此前已经拿到了腾讯的投资，二择一，蚂蚁选择ofo几乎是必然。
但在几个月后，蚂蚁又推进了与哈啰的合作。先是撮合了永安行旗下共享单车子公司和哈啰的合并，其后又在年底的领投了哈啰总计3.5亿美元的D1轮融资，此后又有多轮加仓。自此，哈啰也成为了蚂蚁在共享单车领域最重要、也最亲密的被投企业。时至2018年夏天，哈啰宣称它的日订单接近2400万，已经超过ofo和摩拜，跃居行业首位。
对于蚂蚁金服的中途变阵，一个来自业内的说法是，在当时蚂蚁一心想要在全行业推行免押金，在这件事情上，比起ofo迟迟没有在全国免押金、甚至陆续在此前免押的城市取消免押金，哈啰与蚂蚁的理念和决心显然更为一致，双方渐渐走到一起。
另一方面，由于蚂蚁投入ofo时的占股“只有个位数”，当时ofo和摩拜战局混沌，股权复杂且有随时合并的可能，蚂蚁投资哈啰单车，相当于是在投资组合中为自己加了一道保险。
无论如何，哈啰仍是一笔极度典型的蚂蚁金服式投资。对于哈啰单车，蚂蚁提供了信用支付、风控等方面的支持，并助其在短时间内实现全面免押。在这个后来者居上的故事里，“免押”无疑是哈啰最关键的制胜点之一：一份数据显示，自2018年3月哈啰全面免押，3个月后的用户量就从5000万扩增到了1.23亿。
更进一步的是，在今年2019年5月，哈啰在一场战略发布会上宣布，它联合支付宝、宁德时代投入10亿人民币成立合资公司，从单车业务升级到电动车换电模式——合资公司的实际控制方与运营方是哈啰，支付宝则提供换电池服务终端入口。
过去8年，蚂蚁至少投资了160家公司，阶段广阔，轮次覆盖Pre A到上市公司定增；而其投资领域也看似千差万别，包括金融、出海、消费领域中的衣食住行、前沿科技等——似乎任何一条单线思路，都很难准确概括蚂蚁的投资逻辑。
但若是我们从更底层的出发点来理解蚂蚁战投，就会发现它非但不复杂，甚至有些过分简单。相较于一些企业战投在“战略”还是“赚钱”之间的暧昧态度，蚂蚁战投的立场异常明确——从头至尾，它都围绕蚂蚁战略建立生态，在服务业务的同时也试图让被投公司“活得更好”。
认清了这一点，才有可能理解真实的蚂蚁战投。
资本只是手段
预计的采访时间一个半小时，纪纲用了将近40分钟，和我们主动讲起蚂蚁金服在刷脸支付领域的突破。在他看来，这是近一两年来最具备蚂蚁式投资特征的案例。
过去几年，蚂蚁金服一直在探索新一代支付手段，实验室里研究过虹膜、声纹等一系列识别技术。直到扫脸技术的应用与发展，蚂蚁金服看到这样一种新型支付手段的大规模推广可能。
在市场上搜罗了一圈之后，蚂蚁找到了位于深圳的奥比中光，这是一家做3D传感和人工智能视觉识别的公司。当时除了IphoneX之外，还没有其他手机厂商拥有人脸识别系统，而奥比是第一个研发基于安卓系统人脸识别硬件并实现量产的公司。
于奥比中光而言，它看中的是整个阿里体系对3D摄像头的长期需求——无人零售、3D试衣、刷脸支付等——回头来看，光是刷脸支付一项需求，生态伙伴动辄需要几万台的订货量，几乎为其贡献了50%市场份额。
和奥比中光的创始人黄源浩一样，商米科技CEO林喆也曾对刷脸支付将信将疑。他记得，纪纲第一次告诉他可以关注下刷脸技术时，他甚至一度猜测“这是不是个噱头”，直到试了一次后，“零点几秒就识别完毕，然后就能购物买单了！”为此兴奋不已的林喆通过纪纲与奥比搭上了线，目前已经有20万台的商米支付机器上安装了刷脸设备。
友宝总裁陈昆嵘表示，友宝终端设备需要快速结算且安全的支付方式，是刷脸支付很契合的线下场景之一。在大范围推开之前，他们先选定了100台安装了扫脸设备的机器做灰度测试，结果显示：两个月后，扫脸支付就为他们带来了50%的新增客户。如今，友宝每个月至少会新推5000台支持扫脸功能的机器。
去年12月13日，蚂蚁金服发布了一款名为“蜻蜓”的刷脸支付产品，直接将刷脸支付的接入成本降低了八成——这意味着，刷脸支付已经具备了大范围普及的可能。这款产品在推出不到3个月，就在线下场景铺设了3万台。
蚂蚁对刷脸支付的系列布局，充分展现了蚂蚁战投最核心的功能：充当蚂蚁发展中的“眼睛和耳朵”，发现同路人并向其提供价值。这是蚂蚁战投成立至今始终一以贯之的一点。甚至于，在蚂蚁内部的评判体系里，一个在财务回报上回报巨大、但未真正起到协同效应的项目，也会被判定为“失败的投资”。潜台词是，“蚂蚁要对生态公司负责。”
纪纲强调，他并不会将蚂蚁战投定义为一个CVC（企业创投）——这个概念强调的还是“做投资”，蚂蚁战投在做的事，和蚂蚁的其他业务部门并无不同，只是“我们的手段是资本”。
在纪纲看来，在这一连贯围绕刷脸支付展开的投资中，一方面表现出的是蚂蚁对新一代支付方式的坚定投入、风控以及算法等基础设施的重视，另一面则体现了蚂蚁从3D摄像头到支付终端、再到自助售卖的消费场景的全面覆盖，是生态公司相互间形成产业边界的延展——这充分描摹了蚂蚁战投对自身角色的定位：“产业造风、资本连接”。
战友关系
2017年初的一个雪天，大搜车CEO姚军红在办公室第一次见到了纪纲。这场被形容为“一拍即合”的聊天进行到第二个小时，纪纲就当场派拍了板：“哥们，这个项目我愿意做。”
大搜车，是蚂蚁战投历史中颇具拐点意义的一笔投资。
一位熟悉蚂蚁体系的投资人表示，战投部此前已经运转了5年，但其整体策略是“补缺型投资”，即“主营业务缺什么，就去投资或并购”。但时至2016年，蚂蚁金服已经奠定了它在金融科技领域的头羊地位，在原有的主航道上，可供投资的标的已经不多。另一方面，据媒体报道，支付宝全球覆盖超10亿用户，无论是资金弹药，还是多元化用户服务的需求，都要求战投部门有更多的外延出击。
在拿到蚂蚁的投资之前，大搜车正举步维艰。以瓜子、优信(UXIN.US)、人人车为代表的二手车电商公司，都曾不同程度地获得了腾讯(00700)的投资。但在已经有意开拓金融业务的姚军红看来，蚂蚁才是他心中的更优选。一方面，蚂蚁沉淀了信用能力，同时又有服务小微企业的丰富经验，具有完整的商户账号体系，可将大搜车的车商账号和网商银行打通。事实上，蚂蚁在大搜车中扮演的角色，正完美贴合了蚂蚁金服董事长井贤栋在当年提出的自我定位：以信息体系和风控体系为核心的共享平台。
王欢表示，之所以说大搜车是一个典型的蚂蚁式投资，根本在于这是一个“彼此需要、又配合得很好”的极佳呈现。“我们在一系列为蚂蚁寻找场景的投资中，都是抱着这样的心态：我调动所有的资源来赋能被投（企业），但也希望我的业务能跟随着你的成长一起成长。”王欢将之称为：“不止于投资，而更像是相互成就的关系”。
在接受我们采访时，姚军红也给出了一个类似的表达：“我们更像是战友”。
2016年11月，大搜车拿到蚂蚁领投的1亿美元后，同时发布了新产品：弹个车，首创“1成首付、先租后买”的购车模式。在2017年的“双11”和“双12”，弹个车在天猫平台的合计交易金额达到了10亿元。
某种程度上，蚂蚁金服对饿了么、百盛中国等公司的押注，都与投资大搜车的逻辑一脉相承，连接场景实现生态协同。因为关注小微人群的生存，蚂蚁还投了蓝领市场的安心记加班、主攻灵活用工（尤其是大学生）市场的青团社。
蚂蚁战投之变
关于蚂蚁战投，一个最新的变化是，除去个别特殊项目（如与政府合作）之外，他们将不再投资C轮前的公司。
这源于去年下半年的一次自省。在那次内部会议上，纪纲在复盘了过去一年的投资后语气凝重地说了十个字：“早期投不准、后期投不进”。纪纲清醒地看到，早期投资拼的是：广覆盖、快决策，以及可能较高的项目死亡率，但这三点，“无一是企业战投的竞争力”。另一方面，从团队精力更聚焦的角度出发，与其渴望不错过任何时期的项目，倒不如将注意力集中在自己更擅长的阶段。
但这并不意味着，早期投资市场自此就与蚂蚁无关。
2018年，凡创基金宣告成立——在这家主要关注A、B轮项目的机构中，蚂蚁金服以“大LP”（出资超过50%）的角色出现，而跟随纪纲多年的丁铭也以合伙人的身份加入凡创，如今他有三分之二的时间要用来负责这家新基金的投资运营。
以凡创为起点，蚂蚁从去年以来陆续孵化了六七家特点各异、地域有别的早期机构，并以大LP的身份参与其中。这些机构的特点是，大多是基金管理人操刀的第一或者第二期基金。在蚂蚁看来，这是一种“借助外部信息和市场化力量”来实现的能力补齐。
这是蚂蚁参与早期投资的另一方式。而对于后期项目，纪纲向表示，在“一不追求财务回报、二不渴望控制”的蚂蚁眼中，看中的往往只是和公司某项业务的协同，若是在“轮次太后、价格太贵”的公司中仍坚持20%上下的投资比率，并非财务上的最佳选择。所以，蚂蚁战投未来将不排除以募资的形式引入外部LP，成立专门的基金撬动单笔融资额较大的项目。
一位接近蚂蚁金服的投资人表示，蚂蚁将早期交给外部基金，后期联手其他出资方共共同投资，自己更专注在中间轮次的项目，这是”所谓合纵连横的打法”，对于现阶段的蚂蚁而言，这是让资本效率更大化的方式。
事实上，一些企业战投也都有过类似的尝试：如启承资本之于京东，龙珠资本之于美团等，但真正可谓系统化运营的并不多。上述投资人认为，这与蚂蚁金服的基因有关，“尤其是蚂蚁的早期阶段，在它很多次的重大战略推进中，投资都起到了非常大的作用——比如收购余额宝母公司天弘基金、战略投资恒生电子等”。
蚂蚁风格
纪纲是一个颇有“阿里味儿”的人，思维敏捷、语速飞快，说话时喜欢打比方，不经意会流露出几句阿里土话。
在姚军红看来，纪纲“有大智慧”，这表现在每次当他们聊到大搜车的业务时，对方从不会说“你应该怎样”，而是“有这么一个方向，你要不要看一看？”姚军红觉得，在战略投资人中，像纪纲这样对创业者表达充分尊重的态度是很稀缺的。
目前，在蚂蚁投资的160多家企业中，除了极个别金融科技主航道上的公司是予以收购之外，蚂蚁对大多数公司的投资占比都保持在20%上下，不谋求控股。之所以选定20%，因为这“能通力合作匹配资源、又不干扰公司控制权”。
某种程度上，20%更像是一个投资生态的价值观，连带着100%资源和业务的协同与助力。根据纪纲的形容，与蚂蚁的连接是“给公司开了一扇门，背后是阿里的一座大花园”。
自2015年起，蚂蚁开始密集加强投后管理，目的是“建立生态体系且、并且让保障每一个被投公司都能在其中获得自身价值”。蚂蚁战投部的投后管理负责人朱超表示，所谓战略投资，就是在彼此独立发展的前提下，建立起对双方都有利的业务合作。这种合作不是以蚂蚁为中心，而是公司之间也有协同效应，形成网状结构。
在纪纲看来，蚂蚁战投更像是一个生态“连接者”——这些被投公司的业务和蚂蚁本身并没太直接的关系，围绕能够基于某些业务实现“互相协同”，形成支付宝生态和场景的延伸。所以，“我们顶多（在被投公司中）占到个二股东，不能成为大股东，不然我们就真的变成做自行车的了。”
在采访中，几乎每一位被投资的创业者都会主动谈到蚂蚁赋予他们的“力量”。青团社创始人邓建波说，当支付宝为他开了一个“店员通”的入口后，一个月就带来了4万多的新增合作客户——原本，他们一年的新增客户也就是五六万家，日常和他们沟通对接的蚂蚁同事“甚至有100个人”。安心记加班CEO姚笛则告诉我们，他们一开始是协助蓝领记录加班时长的SaaS软件，解决蓝领欠薪问题的远期产品目标，则在接入蚂蚁的支付和信用体系后提前启动。
不仅是业务与战略层面，许多创业者认为，蚂蚁为他们提供的“隐性赋能”是更为重要。比如：“如何优化公司的组织建设”“如何成为一位更好的CEO”。不久前，在蚂蚁组织的一场创业训练营活动上，姚笛听完阿里前COO关明生的演讲后顿悟了一点：“创业者总会有身先士卒的心态，但现在我知道我们更需要依赖组织、依靠方法论来做”。
今年以来，在创投行业步骤整体放缓的情况下，什么样的创业者更容易成为蚂蚁同行者？
纪纲用了一个比喻来回答这个问题：“它至少得希望自己能够成为一个小机器，而不是一个零件。”他直陈，公司规模是他们考虑中的必要因素——对于蚂蚁这样强调生态协同的战投来说，大多数早期创业公司的意义是有限的，这也是他们放弃直接投早期的主要原因。但如今的一个利好是，蚂蚁有了外部的生态基金，他会考虑将一些“确实有很好的idea、但规模还不够”的公司，优先推荐给这些基金去考察。
关于未来，纪纲认为，至少在相当长的一段时间内，蚂蚁战投坚持做成为创业者的同路人，给他们带去充分的生态价值，不太可能考虑财务投资。这无关情怀，更务实地说，这是因为对于身处仍在高速发展中的蚂蚁金服来说，“还有许多目标没有完成”。
这无疑令人兴奋，但纪纲说，这条道路还会很漫长。
