本文来自微信公众号“林奇法则”，作者是woshiyule。本文不代表智通财经观点。
对于一个投资决策来讲：市场，行业，公司，创始人是四个必须要分析的项目。
市场
股票市场热度
当前a股和港股整体市场较2018年出现了一定程度的反弹，但总体看仍然存在局部性机会，对于个别优质公司来说估值到了较高的一个水平，市场整体的不平衡性仍然很明显。
公司股票热度
呷哺呷哺（00520）经过2016，2017年的大幅上涨以后，2018和2019年都经历了一定程度的回撤，因此股票热度较之前大幅下降，可以说从高热度向低热度转变。
大众对于公司的看法
普遍觉得公司的产品口味不行，服务方面和海底捞相差较远，除了北京河北区域其他区域拓展不够优秀，产品价格较高。整体来讲负面评价较多。和之前较多看好评论形成较大反差。
行业
行业的相关政策
食品行业的准入门槛较低，基本不存在什么政策方面的准入制度，因此不是主要考虑因素。
行业市场空间大小
中国餐饮市场2017年总收入为42716亿，火锅市场2018年总收入为4814亿。
行业过去增速
中国餐饮市场总收入由2013年的26368亿增长到2017年的39644亿，期间年复合增长率为10.7%。
火锅收入增长状况如下：
美国餐饮收入状况：2015年美国餐饮业总收入占居民食品消费的47%，1955年时餐饮业收入仅占居民食品消费的25%，从1970年到2014年44年间行业复合增长率6.65%。2015年美国餐厅总数达628720家，其中288585家连锁餐厅，占总数的45.9%。
日本餐饮收入状况：
日本餐饮行业的连锁占比虽然没有美国高，但也接近20%。
我们可以看到日本餐饮收入一直处于比较乏力的阶段，而美国的增长数据整体都还不错，2013~2017年，五年间美国餐饮收入增长率平均约为3.5%；中国目前仍然处于较快速增长阶段。未来国内食品消费中餐饮收入的占比仍将提高，并且集中度也会逐步提高也是必然趋势。
公司空间估算
2018年底呷哺呷哺有886家左右，、公司的店铺瓶颈在哪里？中国有23个省，4个直辖市，5个自治区以及2个行政特别区。从理性的角度来分析的话，公司店铺数量不可能超过麦当劳或肯德基在中国的总体数量，全中国目前肯德基大概有5000多家，而麦当劳不过2500多家。呷哺呷哺城市之间店铺数量差距非常大，比如同为一线城市的北京和上海店铺数量相差5倍多，再加上四川这个火锅大本营标准化产品可能很难打入，呷哺呷哺的模式也不适合三线城市的下沉（三线城市以熟人关系为主，不适合单人为主的小火锅，反而更加适合海底捞和凑凑这类大火锅社交模式），公司单呷哺呷哺的天花板可能在2000-3000家左右（因为麦当劳要加大开店力度，计划未来5年达到4500家，理论上是可能的，因为和kfc差距很小，kfc能开的地方m也可以）。
行业生存状况
根据沙利文的调研，火锅餐厅的数目从2013年月406000家增加到2017年的约601000家，整个市场呈现出高度分散的状态，目前餐厅数量最多的呷哺呷哺仅占据千分之一。如果按照营业收入海底捞占据行业2%，呷哺呷哺占据1%。
行业内的主要竞争对手
分别是海底捞、刘一手、呷哺呷哺、朝天门、小肥羊。
我自己统计的各家店铺数量归总，及地理区域分布如下（由于朝天门数据比较散乱，有各类餐饮项目没有进行统计）：
省分布情况
呷哺呷哺：
可以看到明显是以北京为辐射中心进行的向外扩展，因此东南和西南呷哺呷哺基本还未进入。店铺面积：200-300平方米。客单价：50-60。
海底捞：
海底捞的分布较为均匀，除了西南，没有特别明显的地域性，扩张是以各省市核心城市向下进行。店铺面积：800-1200平方米。客单价：100-150。
刘一手：
刘一手主要分布区域在中部地带，如果更细的去看公司的分布图，县一级城市的分布更多，说明公司下沉方面做的不错。店铺面积：350-800平方米。客单价：
100左右。
小肥羊：
小肥羊的分布明显北方和南方为主，而没有在中部地区布局。店铺面积：250平米以上。客单价：100左右。
以上四家公司，海底捞和呷哺呷哺以直营为主，在食品安全和店铺的管理方面更据优势，而其他几家都有授权加盟模式，主要是提供品牌授权，对于食材以及店铺的管理力度较弱，竞争能力会存在一些问题。
主要竞争对手经营数据对比
毛利率和净利率
呷哺呷哺：
海底捞：
ROE（由于有上市前的数据，因此会有些失真）
呷哺呷哺：
海底捞：
租金和人工占收入比重
呷哺呷哺:
海底捞:
可以看到呷哺在原材料采购方面的规模效应更加明显，同期毛利率一直比海底捞略高，这取决于两者的扩张方式，呷哺呷哺更为集中，而海底捞相对来讲较为分散。租金方面海底捞因为是引流的利器，因此是各大购物中心的香饽饽，导致租金费用极低，而服务更好的海底捞人工成本更高。两家的roe水平和净利率不相上下，都表现出较高水准。由于客单价以及店铺面积存在较大差异，两者还未构成直接竞争关系。
行业历史有多久
比如火锅历史超过1900年，未来仍将大概率存在。味道是一个令人兴奋的业务，几乎没有界限。
行业发展方向与趋势，变化因素
更加健康低盐低钠方向发展，更多天然原材料而非人工原材料，更好的用餐环境，人们除了填报肚子，还需要更好的用餐心情。
公司
公司在行业地位
见行业篇。
公司主要产品
火锅。
公司产品销售是否有周期性
基本没有周期。
公司的风险
食品安全是这个行业最大的风险，同时也是公司面临的最大风险，之前出现过几次食品方面的问题。
公司在产业链的地位
公司上游采购原材料，有一定的规模效应，相对于单打独斗商家有成本优势，对于小游消费者公司的提价能力受到一定限制，尤其是在2018年大幅提价以后，客流下滑比较明显。
公司产品特性
属于快速消费品，更接近于快餐市场。
公司总体经营状况
公司各区域运营状况
门店数量状况：
北京门店从2013年的243家增长到2018年的309家，增速27.16%，年均增速4.08%，上海门店从2013年的55家下降到2018年的52家，天津门店从2013年的34家增长到2018年的81家，增速为138%，年均增长15.56%。
其他区域总门店从2013年的62家增长到2018年的444家，增速600%，年均增长38.8%。其中河北门店从2016年的111家增长到2018年的148家，增速33%，年均增长10%，东北门店从2016年的49家增长到2018年的102家，增速108%，年均增长27.68%，其他区域门店从2016年的78家增长到2018年的194家，增速148%，年均增长35.4%。可以看到除了上海区域遭遇了增长瓶颈，其他区域的店铺数量增长态势都较为良好。
翻台率状况：
北京上海天津整体保持稳定，但2018年出现一定程度下滑，这和公司店铺改造客单价提升有关，后续会详细说明。
东北和其他区域翻台率下滑较快。
呷哺呷哺的翻台率计算方式和其他公司不一样，比如一个4人座的桌子假设全年每一天都有3桌人就餐，每次分别是4人，3人，2人。一般公司会把翻台率计算为3，而对于呷哺呷哺来说（4+3+2）/4，最后翻台率为2.25。早期的呷哺呷哺主要以一人坐为主，采取这别人同样的方式或者自己的计算方式并无差异，从2017年改造以后，呷哺呷哺为了提高用餐环境，增加了大桌的数量，变相降低了接待能力，延长了顾客等待时间，用餐时段就餐总人数会出现一定比例下滑，会导致翻台率核心指标的下滑。
客单价状况：
客单价从2013年开始增长，北京增长35%，年均增长5%，上海增长22%，年均增长3.4%，天津增长30%，年均增长4.5%。
其他城市的增长也大体保持相同的程度，我们可以看到2018年相对2017年增长大多在10%左右，客单价提高对于就餐人数的影响短期看来也是很明显的，也可以部分解释今年翻台率大幅下滑的原因。如果综合各个地区的总体收入，分别计算了2018年各区域单店客流量下滑状况：北京：下滑9%左右，上海：基本持平，天津：下滑10%左右，河北:下滑1%左右，东北：下滑15%左右，其他区域：下滑15%左右。增速最快的几个区域客流量下滑较大，主要是由于东北和其他区域门店过于分散，价格大幅上涨以后相对其他餐饮的价格优势大幅下降。
公司负责人薪水
贺光启薪水94万，股份部分200万。
杨淑玲薪水20万，股份部分480万。
员工离职率
招股书未提及。
roe\毛利率\净利率
见行业篇。
轻资产还是重资产
属于轻资产公司，大部分店铺通过租赁获得。
公司负债率？是否靠杠杆维持增长？
公司资产负债率保持稳定，主要负债以应付款为主，没有有息负债，且上市以后募集资金基本没有使用，现金反而小幅增加，上市之时公司共有门店420家，募集资金打算新增453家餐厅，截止2018年公司店铺数量880多家，基本完成公司计划，说明公司自身造血能力极强。
营销占收入比重
6%。
研发状况
投入较小。
公司核心竞争力？护城河是否有？若有属于哪类？
成本？品牌，行政专利垄断，网络效应？
1、明显的价格优势
之前我们再罗列行业的数据时，曾经列举了各个企业的人均消费情况，大多数规模化的火锅企业的价格段都落在100以上这个价格区间，而呷哺呷哺的价格在60左右，可以说在这个价格段呷哺呷哺基本是没有竞争对手的，你也可以说呷哺呷哺的主要竞争对手非传统火锅企业，而更多的是和快餐行业竞争，那么这个优势又不是太明显，肯德基和麦当劳的人均消费在45左右。
之所以公司能够维持较低的价格主要得益于几个方面：
套餐制造成的价格错觉。
我们可以看到虽然品种很多，但实际每个品种只占到单独点餐的1/4甚至是1/5，这样这么一盘菜本身相当于两个左右的普通装，因此一份套餐的价格并没有像大家想象的那么低，呷哺呷哺套餐模式以及定价逻辑和麦当劳，kfc有些雷同之处，让大家感觉到实在，同时也让公司成本不至于失控。
2、集中开店策略带来的规模效应
我们可以看到公司主要是通过北京和上海两个点辐射，在相关区域内进行密集开店策略。
早期每个城市的店铺数量分布图。这类布局方式可以有效的降低运输成本，提高供应链的效率。
公司的物流布局也很好的说明了公司打算采取的店铺布局策略，后续的募集资金又在北京和上海建立了中央配送中心。因此公司的大部分店铺主要集中在东部偏北区域。未来公司向南扩张需要建立新的配送中心以保证目前的效率。
3、集中采购，农餐对接
据公司招股说明书显示2011年、2012年及2013年以及截至2014年6月30日止六个月，以采购金额计，通过集中采购分別购买了约60%、80%、90%及90%的食材。为确保每日有充足新鮮蔬菜供应，公司直接与诸多签约农业合作社及农户合作。根据合作安排，公司向签约农业合作社及农户提供年度种植计划，公司分别与北京的八家农场及上海和沈阳的两家农场建立长期策略合作关系。
在2011年到2017年各大农产品价格上涨的情况下，呷哺呷哺毛利率有一个明显提升的过程，从2013年56%提升到2017年的62%。
4、独特的吧台设计有效提升绩效
U型吧台设计可以优化座位密度，并提高员工顾客比例，也就是员工可以同时覆盖的顾客数量大幅提升，而这个正是海底捞等传统火锅不具备的优势，不仅可以有效提高顾客满意度，还能大幅降低员工成本。
2011年到2017年人力成本大幅攀升，呷哺呷哺的人力成本占收入比一直保持稳定，其中单个餐厅单位面积人数比和海底捞等有明显优势，呷哺呷哺为29人，海底捞单店为148人，考虑到海底捞面积平均比呷哺呷哺高出4倍，单店人数仍未37人，依然高出呷哺呷哺27%。
公司处于什么阶段
仍然处于较高速增长时期。
公司是否是一家国际化公司
目前不是。
公司是一家多元化还是专业化的公司
目前还属于专业化，集中在火锅领域。
公司未来增长？
提高市场占有率还是提高收入还是扩大市场？
1、提升呷哺呷哺门店数量。
2、开办类似海底捞的火锅品牌凑凑。目前已经达59家，仍然以北京和上海为主要开设地区，其中北京上海各开14家，占总体数量接近50%，凑凑开店主要以一线城市和二线省会城市为主，定价较呷哺呷哺高出1倍。2018年凑凑营业收入为5.55亿元，单店年营业额为1000多万，营业利润由2017年的亏损240万到2018年的盈利640万。凑凑由于开店面积和海底捞类似，海底捞单店平均收入为3600多万，而凑凑大概1000多万，粗略计算凑凑的翻台率仅为1.4，表现还谈不上出色。
3、增加外卖产品。为了增加餐厅坪效，除了火锅外送，开发了即食产品「呷煮呷烫」品牌。在同一个时间段为呷哺呷哺餐厅增加了额外的收入，截至2018年底外送收入较去年增加203.3%。
4、增加茶饮。公司把茶元素融入火锅文化中，所有凑凑门店以及部分呷哺呷哺门店提供茶饮服务。湊湊的茶饮不是传统认知上的功夫泡茶，而是专门引进的地道的台式手摇茶。经由印度、锡兰、中国台湾与大陆等地遴选最佳的原叶好茶，提炼萃取精纯茶汤，通过创新的配方，调制中西合璧口味。
公司是否遭遇了危机？是毁灭性还是暂时性？
暂时遭遇到翻台率下滑，以及各区域对于小火锅认知不同的问题，还需要继续跟踪。
公司取得成功因素。天时、地利、人和？
主要是天时和地利，非典的到来导致一人锅兴起，北京区域更加适合呷哺呷哺一人锅的发展，较多的单身和二人家庭。当然不可忽略公司自身方面的运营能力。
公司产品是否有新的颠覆者
目前没有看到颠覆者。
公司的价值观是否正确
提供优质高性价比的食材，公司将永不止息致力于食材重视的态度。
公司融资历史
2008年5月14日在开曼群岛注册成立为豁免有限公司。
2008年5月16日，呷哺香港注册成立，并成为本公司的直接全资附属公司。
2008年9月16日，呷哺香港成立呷哺北京，作为其直接全资附属公司。于成立后，呷哺北京收购呷哺快餐的几乎全部资产及全部业务运营，并成为本集团的主要中国运营附属公司。
2008年11月，财务投资者英联投资向本集团投资约人民币144百万元及贺先生转让于英联投资的公司股份代价为207百万元。
2010年6月10日，呷哺香港成立其另一家直接全资附属公司呷哺上海，该公司主要经营我们华东的业务。
2012年12月，GASF花费1.5亿美金收购英联投资当时于本公司持有的所有股份，GASF成为本公司控股股东。该等交易完成后，GASF持有本公司約44.79%权益。
创始人
公司管理人员从事行业多久
公司历史创始人经历：新闻报导如下
90年代初，北京音乐家王启明与妻子郭燕，怀着对梦想很生活的渴望，来到了神往以久的美国。然而，一切并不完全像他们想象中的一个梦想。通过奋斗，王启明终于成为一位富人，但却付出了巨大代价——这是1993年在风靡全国的电视连续剧《北京人在纽约》的故事情节，也在这一年，台湾桃园县的、人贺光启与妻子踏上了北京的土地，成为“京漂”一族，开始了创业的生活。
当贺光启与妻子乘坐的班机缓缓降落在北京首都机场时，他们心里的喜悦难以言表。在赶往市区的路上，贺光启并没有看得他想象当中那个繁华的北京，街上满地跑着天津大发的面包车，高档的五星级酒店也非常少。
当时，在很多到国内发展的台湾人中，贺光启应该算是“另一类”，那时大部份的台商都会选择到广州、深圳、上海、浙江等沿海地区发展，而贺光启选择的却是北京。
“最终在北京发展，其实是有一点阴错阳差，误打误撞的情况。”呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长贺光启告诉《中国新时代》记者。
起初，贺光启是打算在北京投资做首饰，然后出口外销。正是看得当时低廉的劳动力和廉价的生产成本优势，贺光启才从台湾来到内地。在进行一年多的筹备和考察后，1994年，终于拿到了企业经营执照的贺光启喜形于色。
贺光启清晰地记得当时自己到处跑手续的那些经历：去十八里店申报；去各处采购材料等等，虽然有时刮辛苦，但他却感到很有奔头。
当时首饰在内地非常畅销，对外出口更是供不应求。几年中，贺光启赚得盆满钵满。虽然贺光启也曾在国外去赚过不点钱，但他更难忘回到内地后赚得的第一桶金。
从卖首饰到搞餐饮，行业跨上显然很大，一个不起眼的项目，却让贺光启找到了财富的秘密。如今，贺光启每天都忙着察看新店铺的选址，他每天的工作日程一般是：上午在办公室处理公司事务性的工作，下午回到北京城里视察各个店铺的营业情况，与供货商交流。
商机
1996年，北京珠宝市场开始逐步萧条，大量的首饰堆在仓库里卖不出去。而贺光启正头疼不知道下一步该做什么，他偶然发现北京快餐业的市场似乎不错。
于是，贺光启开始考察快餐市场，当时的快餐市场基本上是由麦当劳和肯德基一统天下。一次，贺光启应朋友之邀吃火锅，他发现北京的火锅还是以木头碳为燃料的铜火锅或煤气火锅为主，几个人桌坐一起吃。而台湾已经流行用电磁炉加热的吧台式分餐火锅，贺光启觉得出于环保和安全的需求，政府在未来一定会鼓励使用清洁燃料。如果能开一家吧台式火锅店，应该受欢迎。
随后，贺光启以每台700台币的价格从台湾购进几十桌电磁炉，以此为卖一点，在北京的西帐单开起了第一家“呷哺呷哺”的店面。
在台湾，只要看得“呷哺”，人们就知道是吃的。因为越难念，顾客越容易记住。本来他想给店取名“呷哺呷哺呷哺呷哺”，但太长了显得繁琐，而“呷哺”又太短了，“呷哺呷哺”4个字，不长不短，很容易记着。
起初，贺光启想从台湾招聘人才先负责经营，但由于两岸没有直航，人员来往很不方便，而且成本很高，况且呷哺呷哺总有一天要本土化。
贺光启在北京选好人才先后，开始设计中央厨房，所有器具、吃材都由中央厨房直接配送到店。
早期，贺光启认为营业额应该是不成问题的，自己的秒点子加上先进设备，还怕大众不抢着来尝鲜吗？不料他失算了。火锅店在刚成立时，一天竟卖不出去三锅，随后很长一段时间里，贺光启的火锅店一直都没有火起来。
北方人习惯大家围在一起吃火锅，针对这些种新兴的快餐业的分餐，很多人不接受，因观念不和而导致难于能理解和认同。此外，贺光启开始是直接从台湾采购调布料再运到北京，可到了北京之后，发现不合本地吃客人的口味。
贺光启只好寻找出路。他请厨师针对北方人的口味制做了多种调材料，然后请消费者来免费试吃，中间还赠送一些小礼物。事后，贺光启认真听取吃客人的意见，经过无数次的调查，用了半年时间才最终定下调料的口味。
为了保证原物料牛羊肉的品质，内蒙古发生雪灾那年，贺光启率队冒着大雪开车到内蒙古寻找优质货源。他挨家挨户地去看，走进工厂房里去看有没有库存、产品的质量怎么样。然后租车全程从内蒙押运到北京。
但贺光启的辛苦付出，并没有换回相应的回报。店铺还是没有盈利，而北京日益膨胀的消费需求，尤其加上外来餐饮纷纷进入北京市场，让贺光启开始深思是否应该转换经营战略。
没有曾想，2003年的非典给了贺光启一次翻身的机会。北京人之前不能接受的一人一锅制，在非典期间大受欢迎，此后人们吃火锅时便认准了呷哺呷哺。
随着市场的打开，品牌也很快树立起来，贺光启的压力稍有减轻，但他并不满足于赚点小钱就收手，他趁热打铁，扩大规模，开了第二家分店。新商店选在客人量密集的购物中心，目标客户还是位于逛商场的年青人，吸引他们逛累了之后来店就餐。
2005年开始，呷哺呷哺的扩张明显加速。随着规模的扩大，呷哺呷哺吧台式的经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积给传统火锅店增加了30%以上。
除了大型购物中心，办公室密集地区是呷哺呷哺另一个选址重点。白领去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火锅分餐较卫生。这两个特点用得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小那些商务餐，比请同事或客户吃普通快餐店的正式得多。
扩张
走出困境，贺光启展示出经商者的智慧。“9天开一个新店”成为贺光启的一句口头禅，这和呷哺呷哺几年前的艰难扩张形成绝大反差。他说：“以每9天一家开店的速度拓展，是我们的一个目标”。
在扩张速度加快的同时，成群的模仿者也随着呷哺呷哺营业额的增长而增长，甚至有的呷哺呷哺员工辞职后做了同样的火锅店。贺光启承认，呷哺呷哺在店面上并不难复制，但这个精明白的台海湾人试图通过一系列排他性合作条款来抑制模仿者和后来者的竞争。比如对于饮料，呷哺呷哺与可口可乐、雀巢都签订了排他性的条款，只要呷哺呷哺从可口可乐和雀巢进货，那么雀巢和可口可乐就不能再向其他和呷哺呷哺类似的餐饮公司供货。这个“类似”被限制在吧台类火锅快餐店内，呷哺呷哺和其他一些肉类和蔬菜供货商朝也签订了同类的一条款。同时，在物业方面，呷哺呷哺也与一些大型连锁店签订了排他协议，这种协议使得呷哺呷哺成为这些连锁超市所在的物业里唯一一的快顿火锅店。
“呷哺呷哺之所以能快速扩张，主要在于原物料品质。”贺光启说，呷哺呷哺公司能保证消费者吃得全中国最好的农副产品基地的产品，而且是国内各地当天送来的最鲜的农特产品食材。“呷哺的木耳是东北的，海带是福建的，豆皮粉丝是山东的……”这是贺光启最为骄傲的地方——他一手打造的中央厨房物流供应系统确保了食材的新鲜。
除了与供货商的稳定的合作之外，喝孵喝孵的选址定位也在多年的摸索中日趋成熟，那就是店面集中于客人量密集的商场、大卖场，或办公室密集的地区。贺光启同时不断对呷哺呷哺最优的开店模型进行优化和改善，小到吧台座位高度的设定、套餐的搭配、原材料的淘汰、饭店内管线的布置、新店假日的宣传等细节。
而在餐饮公司最核心的翻台率上，据呷哺呷哺提供的数据，其平均翻台率能达到7，而普通火锅店的一台率仅在3-4之间。而据投资者的评价，即使与麦当劳、肯德基等洋快餐店的企业比较，呷哺呷哺每平方米的销售额及增长等也占有优势。
呷哺呷哺的发展速度及不断增长的业绩，使众多风险投资对于呷哺呷哺欲罢不能。2007年的一天，英联投资主动找到贺光启，通过近一年的时间的无数次反复协商，最后确认对贺光启进行投资。
2008年11月11日，英联投资向呷哺呷哺快餐连锁有限公司投资5000万美元，并获得该公司的大部分股权。
“呷哺呷哺的业绩显示它在任何经济环境中都会成长良好，此项交易标明，英联重视向那些成长潜质巨大和消费群体广阔的行业投资的战略。我相信，尽管目前经济放缓，呷哺呷哺一定能取得更快的发展。英联非常赞成赏呷哺呷哺创造了一个既营养健康又经济实惠的中式快餐店的模式。我们期待着与呷哺呷哺管理层一起将这些种就餐体验带给更多的中国消费者。”英联中国区总裁林明安如是说。
贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。“未来呷哺呷哺就将着手引进进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。”
在去年金融危机的非常时期，呷哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度达67%，远高于上一年。这一数字甚至与该公司前10年的开店总和不相上下。此外，其去年的营业额达到约4 亿元，利润增长幅度超过70%。呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地开设了100多家店面，2010年店面数将达不到150家。
目前，除了北京总部呢外，贺光启已在上海成立了了第一家分公司。“我们可能会用5年的时间，把分公司增加到5家。每一家分公司将直接管理200-300家店面。”贺光启对记者说。
如今，贺光启的发展目标已经不仅局限于北京、天津、上海等地，“未来还会走去国门，发展东南亚市场，发展那里的区域代理，亚洲很多国家都有吃火锅的习惯。”贺光启展望说。
其实，贺光启企业的各项数据指标早已达到上市标准，但贺光启却一直迟迟不动。
“现在还不是最好的时机，波动性比较大，还需要观看。此外，还要根据公司快速发展的实际情况再确定何时选择上市。”贺光启解释说。
高管团队介绍
相关采访：
认清自己的价值
企业是以营利为目的的组织，企业核心就是赚钱。每个人在企业组织里扮演着不同的角色，每个角色创造着不同的价值。这些价值汇聚到一起就是一副集生产、财务、行政、人力、营销的企业价值生态链。
当我初入呷哺呷哺时，我就问贺董事长第一个问题，呷哺未来十年的愿景是什么？我希望知道企业的未来价值导向，因为很多具有500强跨国企业经历或外企职业背景的职业经理人，到了民营企业出现严重的水土不服。
与外企相比，民营企业的人文环境与外企不同，其对于结果、能效、产出及市场反应速度的追求会高于外企。尤其是上市公司，肩负着对于股东、投资者、员工等等的强大的压力，其对于销售符合增长、展点能力、同店可比、利润等持续增长的综合能力有着较高要求。贺董事长有句玩笑，“呷哺呷哺中凡是董事长管理不到的空白点或者临时岗位缺失的，除了CFO、IT、IR、MVM外赵总都要负责”。
所以，当初我从五百强企业转型到民企，我不希望作为一个简单的职业经理人只是不断转换平台而已。呷哺董事长是一个有梦想的人，我希望可以帮助他把呷哺做成第二个麦当劳或者肯德基，这才是我实现自己转换的价值。
选择大于努力
学会思考比盲目蛮干重要，选择对方向比飞快驰骋重要，选择永远大于努力。进入呷哺后，我选择协助公司做IT升级，很多人不愿意涉足IT管理，但我十分热衷，我想实现自己想做的集团化高效、整合的财务及管理平台，必需通过对于财务、IT的相互推动，只有这样才能引发财务对于各类业务管理及模型的思维，再通过IT技术实现模型及系统性推进，从而进一步优化财务管理的实效性、自动化，同时控制人员数量、质量，如此循环往复，系统化管理体系就会不断形成。
因为餐饮不仅取决于生意模型，其中系统及流程、细节管理对于发展至关重要，所以选择涉足IT管理是一条最有效的捷径。
同时我也问过贺董事长第二个问题，他家属有多少人在这里，贺总说就我一个人，没有任何家属参与整个经营。这也是我选择呷哺的原因，在企业界通常颇有规模的私企管理家族化，从上至下依附于裙带关系。
凡是在关键岗位任职的多数是私企老板的自家人和自己人。看似各项制度十分健全，也符合和具备现代企业相关标准。倡导的是制度面前人人平等，可实际操作却天壤之别。无形中把员工分成三六九等，同岗不同薪同岗不同步。正是所谓的自家人和自己人无视制度践踏制度，制度对于这些人来讲形同虚设。
之后也证实了我选择的正确性，2008年呷哺的平台就是五百强职业经理人，呷哺从经理到高层管理人员素质非常高，而且开放融合度很好，没有其他民企创始人排斥职业经理人的现象。
总结
呷哺呷哺净利率水平不错，负债率较为良好，现金流良好，收入成长不错，其他区域收入状况不如核心区域，公司主要的护城河是成本端的控制，导致是火锅品类里面客单价最低的品牌企业。
行业内竞争对手众多，公司要想在行业内取得理想的成绩需要更多的努力。口味变化以及河北以外区域品牌知名度较低，供应链覆盖区域不足仍是现在公司需要解决的问题。
未来公司扩张的同时是否能够解决好跨区域的问题，如何提升在新区域的品牌渗透率也非常关键，新区域的布点较为零散，如何形成合力也是公司需要去思考的问题。
