富有快乐吗?快乐!富有幸福吗?未必!
近日，亚马逊(AMAZON.US)CEO杰夫•贝佐斯再次被推入全球观众视野，但与以往不同，此次他将与妻子离婚的消息劲爆十足，惊呆了一片吃瓜群众。
要知道，在全球富豪身价大幅缩水的2018年，杰夫•贝佐斯身价依旧上涨，据福布斯2018富豪榜，杰夫•贝佐斯以1120亿美元问鼎冠军，较2017年多出120亿美元。
而与杰夫•贝佐斯离婚的妻子，或将分得660亿美元的财产，力压马云与马化腾，成为新的世界女首富，说亚马逊造就了两个“世界首富”并不夸张。
但回本朔源，被此消息震惊的同时，不得不佩服亚马逊的强大，其一度被认为是美股最大的泡沫，2018年市值却曾突破1万亿美元，现实就像晴空的太阳，消融了怀疑的“冰雪”。
随着亚马逊的闪耀，其商业模式也浮出水面，被人津津乐道。在这艰难的2019年，回过头来思考思考亚马逊的成长，无论是对于投资者，还是企业家，或许都能有所帮助。
从卖书到云服务
事实上，早期的亚马逊，其实就是当当网，在网上开书店卖书的，但二者今天已经云泥之别。1994年，看到互联网机会的杰夫•贝佐斯从纽约辞掉高薪工作，前往西雅图创办公司，以网上卖书为突破口。
仅两年时间，能提供便捷网上买书体验的亚马逊快速成为“地球上的最大书店”。据智通财经APP了解，1997年3月时，亚马逊累计销售超过3200万美金的书籍，服务超过34000名客户，遍布100个国家，网站的日点击量超过8万。
在互联网与电商的早期阶段，市场上并没有综合性的电商企业，而是以标准化的商品切入市场。以书积累用户流量池以后，亚马逊并未满足于单一产品，而是从1997年开始引入音乐、DVD/视频等产品，以满足用户的购物需求。
早期的规模化运营，低价与体验是最重要的，亚马逊通过自营实现低价，体验包括物流速度，因此亚马逊在物流上加大投入。但低价与物流的投入限制了亚马逊产品种类的扩张，只有更多的产品与用户产生交集，用户的流量池才能越来越大。
2000年，亚马逊推出marketplace第三方交易平台，而此时的亚马逊，用户流量已有一定规模，且在物流的持续投入后，物流优势明显，快速的吸引了大量的第三方卖家。据数据显示，2018年第二季度时，第三方卖家的比例已超过50%。
第三方平台引入后，亚马逊实现了除用户网络之外的第二张网络——供应商网络。第三方平台的引入，打破了亚马逊自身对于产品扩展的局限性，带来了更多的用户流量，2000年时，亚马逊网站消费人数为2000万，同比增长42.86%。与此同时，亚马逊可向第三方平台收取佣金费用，实现变现，但亚马逊将资金用于投入新领域，比如AWS云业务。
随着电商规模的日益扩大，为了服务好用户和第三方平台，提高资源配置效率，亚马逊2002年推出免费的云计算业务，并将亚马逊网站的功能整合至自有网站上。
为进一步加强业务“造血”能力，2004年，亚马逊开始自有品牌建设，推出自己品牌的产品。通过自营、第三方平台以及自有品牌，亚马逊从三个维度构建了产品的规模化运营体系。但为了维持基础物流设施的投入以及技术升级形成竞争力，亚马逊需要更多的高毛利业务“造血”。
2005年，亚马逊推出prime会员体系。作为会员，用户可在有效期内享受相关的权益服务。这是一项高毛利的业务，会员体系通过物流及内容实现相应服务，由于该项业务是在已有流量池中进行轻资产变现，边际成本极低，却能快速聚集资金投入其他领域。
2006年，亚马逊正式推出首批云计算产品，企业能够利用亚马逊的基础设施开发自有的应用程序。在AWS推出云服务的两年后，谷歌、微软也相继进军云服务市场。与它们相比，AWS具有先发优势，且目前AWS已处于市场领先地位，在IaaS和PaaS层的市占率超过40%。
“飞轮效应”
早期的亚马逊让人直呼看不懂，部分投资者及市场观点都认为它是美股最大的泡沫，这是因为亚马逊什么都干，从单纯卖书的电商，不断增加产品种类和引入第三方平台，到打造自有品牌形成综合性电商，再到自建仓储物流，推出云服务，跨行业、跨界明显，且连续亏损20年，饱受质疑。
但从头到尾，亚马逊的业务的主线都没离开“服务用户，加强体验”这个核心的基本点。增加产品种类及引入第三方是为满足用户更多的购物需求，形成综合性电商，加大与用户的交叉点，让用户产生黏性。与此同时，亚马逊也成功的搭建了用户网络，供应商网络两张大网。
而自建物流仓储、云服务推出的初衷则是为了加强用户及第三方商家的用户体验。亚马逊并不急于短期的盈利，而是在保证现金流的情况下，持续的投入到像物流、云服务这样的新领域之中，形成新业务的规模化运营，降低边际成本，打造更高的竞争壁垒。
在2009年亚马逊加大固定资产投资后，固定资产在总资产中的比例稳步上升，2017年时达到37.21%，与此同时，在同时间段内，亚马逊的销售净额以指数式曲线快速增长。
图：来源于方正证券
亚马逊连续亏损20年，正是将大部分的钱进行了再次投资，投资分为两种，一种是通过投资保证原来的规模和盈利能力，这属于固定性投资，另一种是生产性投资，可创造新的价值，而亚马逊的大部分投资属于后者。
市场更喜欢用“飞轮效应”来形容亚马逊的模式，前期巨额投入形成优势，催动“飞轮”运转，“飞轮”转动后越转越快，吸引更多的用户和流量，综合性电商的打造是如此，自建仓库物流亦如此，AWS还是如此。但在笔者看来，所谓的飞轮效应，也是从“服务用户，加强体验”这个核心点出发，在这个原则之下，亚马逊的跨界业务“凝而不散”。
从2014-2017年亚马逊的分类业务看，六大分类业务中，收入占比在四年中持续提升的只有第三方卖家服务和AWS。第三方卖家服务收入占比的提升，得益于FBA模式的推出。FBA是指亚马逊提供的包括仓储、拣货打包、派送、收款、客服和退货处理的一站式物流服务。依靠大数据，持续资本投入所建立的物流仓储开始在供应商网络中形成除佣金以外的二次变现。
2017年时，AWS的收入占比从2014年的5%提升至10%。AWS在繁荣亚马逊自身的用户网络和供应商网络后，已经开始赋能其他的企业，技术的“飞轮”开始转动。
新零售战场
亚马逊受益于电商在美国的持续渗透，是美国最大的电商企业，独揽近一半的市场份额，但近两年来电商增速放缓，因为美国有沃尔玛这样的巨头零售企业。不管是从线下到线上，还是从线上到线下，零售终会将两者合二为一，为长远发展，亚马逊向线下零售扩展是大势所趋。
图:来源于西南证券
据智通财经APP了解，从2015年开始，亚马逊正式开始布局线下零售。首选的零售以书店为试点，通过大数据进行选品分析。2016年时，布局亚马逊无人便利店，2017年更是动作频频，推出用户自主提货仓储门店，收购全食，推出Instant Pickup，将线下销售商品从生鲜类扩展到日常必需品等。
线下零售店的布局，以技术驱动，打造线下零售场景，提供不一样的购物体验，同时可配合亚马逊的仓储物流能力提升配送效率。美国5万亿的零售市场，电商占比15%不到，线下零售才是大头，亚马逊新零售的布局，对于线上线下的融合起关键作用，也是加强客户网络与供应商网络联系的必需布局。
在布局新零售的同时，亚马逊将手伸向了医疗产业。2017年8月，亚马逊推出私有OTC药品品牌线Basics Care,其药品比同业产品价格低约17%，2017年10月发布了医疗设备B2B平台，2018年6月，10亿美元收购在线药房PillPack。眼看亚马逊来势汹汹，美国健康保险商Cigna宣布与药房福利管理商Express Scripts合并，进一步压缩亚马逊进入医疗保健的范围。
由此可见，在亚马逊积累用户，提高服务，打响品牌后，亚马逊的手向零售所能涉及到的领域蔓延，看似跨界，但都以“零售”为最核心的纽带。与此同时，配套产业领域业务，通过大数据分析加大固定投资，提高竞争壁垒。FBA与AWS均是此模式下的产物，且目前都以技术的形式向其他企业赋能，“飞轮效应”明显。
正如亚马逊CTO，Werner Vogels说的那样“亚马逊从第一天起就是一家科技公司，只不过刚好从事了零售。”但在新零售格局下面对传统零售巨头沃尔玛，以及谷歌、微软在云服务市场冲刺后，亚马逊方面也将面临一定压力。但亚马逊已不仅仅是电商企业，而是电商技术公司。
