九败一胜:美团(03690)创始人王兴的创业十年

48542 10月2日
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本文转自微信工号“杨仁文研究笔记”,作者:刘欣越、杨仁文

“太多人关注边界,而不关注核心。”

——王兴

“很多创业者认为他错过了很多创业机会,但其实那不是他的机会。” 

——王兴

“战争没有终局,下半场竞合才是新常态。很多行业遵循「4321」理论,即很多细分领域会经历多进4,4进3,3进2的过程。”

——王兴

美团的上市,只是开始,不要把IPO上市津津乐道为一种创业成功,战斗还在激烈进行中,还没到谈阶段胜局的时候。

一个人的早期经历,会对一个人产生深远影响。所以,探寻王兴早期经历,对于理解当下的王兴、美团,未来的王兴、美团,就变得很有价值。

有限游戏与无限游戏

—《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》读书笔记

在创业的黄金时代里

王兴的创业经历丰富、坎坷,逐渐形成自己的创业世界观。可以分为创业上、下半场:

上半场:

2003年,美国辍学,带着明确的创业计划登机回国。第一个项目,不成;第二个项目,不成。

2005年,创业做校内网,06年用户暴增,缺钱,卖给陈一舟,后改名为人人网。

2007年,创办饭否,11月创办海内网,09年饭否用户破百万,后被关,海内网也不成。

2010年,创立美团(03690)。

可谓,屡战屡败,屡败屡战。

下半场:

创立美团,经历四大精彩战役,团购、餐饮、外卖和酒旅,分别对阵:拉手网、大众点评、饿了么、携程。

每次都避开领先者的地盘(一二线城市),在三四线城市迅速全面开花。美团这几次成功的“后发先至”,不只是阵地攻坚战和阿里系铁军的地推能力,更在于美团每次都避开对手的强势,攻击对手的薄弱环节。

在战斗中总结,在战斗中成长。

缺钱不缺用户的校内网

王兴不是一个高调的人,也不是一个沉迷于技术的人,他是一个社交网站重度沉迷者,也是一个冷眼旁观世界变化的人。

王兴在美国看到了MySpace的成功,看到国内也有人做类似的产品,感觉这是一个契机。于是决定回国创业,他的2个合作伙伴都是同学,王慧文和赖斌强。王慧文是网游爱好者,通宵打游戏,科科都低空掠过,最终毕业的清华“学渣”。赖斌强当时有国企稳定的工作,一次偶然的修改代码,让自己赚了一大笔钱,赖斌强意识到,要想赚钱,还是得靠自由市场,加上自己信任的王兴回国创业,于是毫不犹豫收拾行李投奔了王兴。

对于这个只有3个人的团队,一开始的分工就很明确:王慧文负责前端,赖斌强负责后端,王兴负责看世界。在这一点上,大家认识一致,如果没有人天天观察外面的世界,只顾埋头干活,做出来的东西很难符合市场需求。

他们的SNS产品“多多友”推出后,效果很一般。SNS有前途,这一点他们三人丝毫不怀疑,问题出在哪里?难道真的是因为中国人没有美国人开放,不愿意把照片放到网站上么?

在王兴的团队看来,并不是如此。研究了美国知名的社交网站后,王兴的团队这时候意识到一件事情,只开发产品,没有市场推广,很难吸引大批量的用户。他们一直以为美国那些知名的社交网站是因为产品太好,自然而然的吸引了大量的用户。其实并不是,这些公司在推广方面做得工作,不比研发少。

他们一直觉得自己应该做出一款尽善尽美的产品,一推出来就是杀手级别的应用,人见人爱,花见花开。但仅凭三个人的团队哪能做出来?

在往后不断的尝试中,王兴意识到,没有必要做出杀手级别的应用,先做出满足用户核心需求的功能,其他的可以在用户使用中快速迭代、改善,使用的人多了,迭代的次数多了,应用自然也就好用了。

在反思SNS的过程中,大家争论的主题是“网络社交到底是陌生人社交还是熟人社交”?在2005年,当时的主流还是陌生人社交,当时流行的一句话是“你不知道在网上和你聊天的是一个人还是一条狗”。

回看第一个产品“多多友”的数据,王兴发现用户虽然不怎么发布东西,但是他们每周都会登录一次。都会去看好友的信息,看好友有没有发布什么动态。这些人之间互相认识,而且很有可能是因为互相推荐,才共同注册了这个网站。这让王兴意识到,网络社交应当是熟人社交,而不是当时主推的陌生人社交。

于是接下来的工作,王兴就围绕着如何让用户愿意在网站上留下真实信息展开。2004年,Facebook仅仅面向哈佛学生注册,当时最火的社交网站还是MySpace,王兴决定做一个Facebook同款。

2005年12月8日,更名为“校内网”的社交网站正式上线,UI仿了Facebook,没有自己设计。

新网站的推广活动落在了三个工科男身上。清华电子系学生节通常一票难求,6人的宿舍一般只能分到2张票。校内网给活动赞助了1000元,换了100张票,用这些票在校内网做抽奖。只要用户留下真实的邮箱、姓名、专业并上传头像,就可以参与抽奖,这次推广位校内网拉来了800多个用户,都是清华电子系的人。

趁热打铁的第二轮推广,是王兴拉了三十多个朋友,趁着月黑风高、大家自习,跑进教室,在黑板上迅速写下“大学四年,你有几个朋友?”和校内网的域名,然后迅速闪掉。这一次增加了200多个用户。

这两次的推广并没有起到引爆的效果,用户人数止步1000。这个时候,有人批评王兴团队抄袭了Facebook,让红杉资本注意到了这个团队,打电话让他们带着商业计划书去。于是这个“三脸懵逼”的团队,半路上丢了临时赶好的一页企划书,本着“光脚的不怕穿鞋的”原则,去了红杉资本,当投资人问起怎么做推广时,这三个少年耿直的回答了“就突然想起这么一个主意”。

这次融资最后没有成功。当时的王兴还没有意识到钱的重要性,因为当时还没有强大的对手来抢市场。

放假的时候,赖斌强想到可以在北大、清华、人大发起一个“注册免费坐大巴”的活动。学生们放假回家的时候,去火车站很艰难,公交不方便,地铁没有。只要在校内网上留下真实的注册信息,凑够50人,就可以发车,大巴直接送到火车站。

这一次的活动引爆了这三个校园,花了1.4万元,为校内网拉来了8000多用户。奠定了校内网熟人社交的基础。随后,校内网的推广变成了校园大使推广,每注册一个人,校园代理可以获得4毛钱左右。

树大招风,校内网席卷校园的时候,一系列的仿制品出来了。在众多的产品中,校内网最大的竞争对手是陈一舟的5Q网和占座网。

在这场烧钱的推广游戏中,校内网明显力不从心。校内网和当时卖书的Chinapub搞了一个注册送书的活动,砸场子的5Q网直接在旁边搭了一个注册送鸡腿的台子,于是大家都跑去吃鸡腿了,食堂门口领鸡腿的队伍排的老长老长。

这是王兴的团队第一次意识到,原来公司有钱,搞推广可以这么任性又豪爽。

王兴当时对于社交的理解,还停留在六度空间理论。对于社交网站如何盈利,他们没想过。对于融资烧钱做推广,更是没想过。

所以产品虽然不错,但是却没有人投钱。2006年,王兴融到了100万美元,此时的陈一舟融资4800万美元,为旗下的5Q网站台。美国的投资人来中国做了一番市场调研后,问王兴要不要多加点投资人融资,毕竟对手都是大佬。王兴的团队认为没有必要,他们用100万美元足以打倒对手。投资人听了以后觉得自己可能会是冤大头,回美国后立刻违约。

校内网融不到钱,在未来的竞争中,已经落了下乘。这时候,陈一舟找到这个团队,开出了诱人的价格。陈一舟当时虽然不是大佬,但是也有不错的家底。校内网如果不愿意被收购,就只能等着被钱砸死了。王兴他们听到以后火冒三丈,士可杀不可辱,坚决不卖。过了没多久,他们就发现,是真的快被钱砸死了。

陈一舟是个合格的猎人,他一直跟进这个团队,在他们的成员出现争执的时候,不断的加码,持续的诱惑,几个月后,王兴决定卖了校内网。当时的校内网,有100多万用户,页面浏览量是当时新浪的1/10。

陈一舟生怕对方反悔,于是择日不如撞日,在2016年10月的某一个黑漆漆的晚上,他们赶到了当时5Q网办公的地方——豪华的人寿大厦,签了合同。

2008年,陈一舟向软银的孙正义融资4.3亿美元,将校内网更名“人人网”,开始面向全年龄段的网民投放,2011年,人人网在美国纽交所上市,融资8.5亿美元,当日市值超过70亿美元。

被迫卖了“亲儿子”校内网让王兴意识到,资本真的是“爸爸”,早接触,并且做出一些妥协,才能为公司未来的发展保驾护航。

校内网卖了,王兴开始了自己的第二次创业。

人财两全、但被关的饭否网

校内网缺钱的经历仿佛就在昨天,王兴新创立的中国版Twitter“饭否网”不缺钱,而且还有百度知名的工程师穆荣均坐镇,穆荣均带来了当时还在百度做实习生的张一鸣,也就是今日头条的创始人。

当时在美国Twitter非常的火,某一个小镇的小事情经过Twitter的传播,只需要几个小时,全美国都知道了。Twitter的分享非常简单,可以是一小段子,也可以是图片,这种轻便的方式重新定义了互联网信息的传播方式。王兴决定做一个同款。

饭否是一个最多写140字的网站,类似微博,和Twitter相同。但由于当时使用的用户基本都是做互联网的,分享内容很高冷,不接地气,普通人参与不进来。而且要不要把图片、视频分享加进去,团队一直意见不一。最终,他们决定放弃饭否,于是王兴重新做了一个“海内网”,取义“海内存知己,天涯若比邻”。

海内网的用户一直局限在白领圈子,没有大众化。王兴一直在找一个引爆的契机。这个契机被2008年开心网的创作者程炳浩找到了:偷菜、抢车位席卷全国的2008年,可谓是老少爷们齐上阵。

海内网逐渐变得吃力起来,做网页游戏是开心网的强项,饭否追不上,最终失败了。

回过头来看饭否,居然在无比简单的模式下生存的很好,于是他们又开始重新做饭否。经过了一年多的用户培养,重新做饭否后,一切显得很顺利。

2009年,饭否开通了付费推广,5万块一个广告位,可以让大家关注你,饭否的增长势头也很快,是一颗冉冉升起的新星。

但09年的多次事件彻底毁了饭否,虽然每出现一次,用户就会增加一波,也让饭否压力很大,最终被关停检查。等到饭否再次回归,新浪微博已经席卷全国。饭否起了个大早,赶了个晚集。

饭否失败之后,王兴决定不做社交了。

恰逢时机的美团网

2008年11月,安德鲁·梅森在芝加哥推出Groupon,以每日优惠的方式为用户提供超低折扣的消费。2009年10月,这家公司融资3000万美元,一跃成为硅谷新星,安德鲁·梅森开始考虑国际化的问题。等待他的是数量激增的山寨公司。

这一年,王兴苦苦等待饭否网的归来,无聊之余决定找点事儿干。他看到了在美国红极一时的Groupon,在五道口华清嘉园的小白板上,王兴给自己的团队展示了互联网的发展逻辑(如下图):

王兴把Groupon放在社交和商务的交叉点,这也是王兴给美团网的定位。

团购的交易模式更为精准,是用户与商家的精准对接。在这个金字塔中,塔基是团购服务的商家,塔尖是门户服务的商家,中间是搜索殷勤服务的商家。

团购的服务模式是让商家减少广告投入,把这部分让利出来,让消费者占到一部分利润,团购网站分享到另一部分利润。

Groupon认为团购中,商家第一,消费者第二,从商家身上获取价值,毛利率高达40%。美团相反,认为消费者第一,商家第二,在消费者身上获取价值,毛利率低,必须依靠大量消费者购买才能维持模式。高利率的Groupon可以雇佣麦肯锡的人,开出很高的工资,粗放式增长。美团一直都是精打细算的,精细化管理。王兴认为团购就是长期追求低成本高效率。

亚马逊证明了大规模、低毛利的模式是可行的,也是有巨大商业价值的。王兴给美团设计的模式也是这样。

2010年至2011年上半年,团购是互联网最火爆的创业领域,如雨后春笋般冒出了上千家团购网站,史称“千团大战”。

团购与从前王兴做的社交平台不同,团购是需要重资产运营的,团购需要一个人数众多的线下团队和商家打交道,而且他们分布于天南海北,如何管理是一个大问题。创业多年,王兴管理的一直是十多人的小团队,他是一个极客,是一个产品经理,却不是一个CEO。

王兴请了杨锦方,此人是清华大学科技创业协会的第二任会长,有过三年创业经历,后来在甲骨文工作,他一直在寻求一个离开甲骨文,开展新事业的契机,王兴的美团网吸引了他。

王兴对美团的定位是“本地生活服务商”,包括KTV、影院、餐饮、美容美发等,这些领域的团购单子毛利低,做起来很吃力。

在2011年团购大爆发时,大家做的都是实物团购,比如化妆品、服饰,将服务业晾在了一边。王兴认为,如果不能长久的积累优势,短期的快速增长没有未来,团购也需要有核心的竞争力,而这个竞争力,不应该只是价格低、质量好。而且淘宝的流量很大,用户稳定,外面的团购网站要想生存,就要在价格低的基础上,保障物流。自建物流的成本很大,不是靠融资生存的小公司能负担的起的。所以在淘宝开设了聚划算平台后,团购网站倒下一大批。

美团网在大家快速扩张实物团购的时候,坚持做了服务类团购,并且将服务类团购作为主流。王兴认为自己做不了仓储、配送,做不了自建物流,况且这些东西,也不是美团网创立的核心价值所在。

服务类的团购存在过期的问题,过期的钱到底算谁的?很多团购网站将这笔资金算作利润之一。如果消费者排在第一位,那这份钱就是消费者的。

于是在2011年3月4日的新闻发布会上,王兴公布了这个决定,并且现场上线了这个功能,所有过期未消费的券,都可以原价退款。

2011年上半年,团购网站开始斥资做广告,线下铺天盖地的广告,美团的人也坐不住了。和大家一起打广告吧,没什么性价比,可是不打广告吧,美团会不会就此慢慢沉寂,毕竟互联网时代,人们的新鲜感是有限的。

王慧文请教了阿里巴巴的前总裁关明生,关明生明确的指出,面向商家的品牌广告是无效的,在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍。面向消费者的广告,线上广告性价比远高于线下广告。于是王慧文说服美团的团队,忍住了做线下广告的冲动。

这个时期,美团的主要精力放在了沟通线下商家上。美团雇佣了大量的人,一对一的去沟通商家,给商家讲利弊,让商家进驻美团。同时,美团为商家设计生日套餐等,吸引用户购买。这项工作在全国迅速铺开,大中小城市基本都覆盖了。相当于在众多的团购商家都炫酷的做广告时,美团默默地拉走了他们的粮草。

在美团做线下铺开时,一些立足当地的团购网站迅速反应过来了。拉手网和窝窝团开始疯狂的从美团挖人,2011年六七月份是窝窝团挖人最凶的时候,美团网广州、上海的城市经理都被挖走了,新生的团队本来就很脆弱,经不起折腾,窝窝团挖走人,对当地的业务造成了巨大的影响。

虽然窝窝团因为挖来各路神仙,导致团队不和,内耗严重,但窝窝团和拉手网对美团士气的打击很致命。美团的销售每天奔跑在城市的各个店铺拉商家,一路上看到的都是拉手网的广告,就连办公室门前的电梯里,也是拉手网的广告。

面对对手铺天盖地的广告,美团没有任何动静。竞争对手甚至危言耸听:王兴要把美团打包卖了。员工开始怀疑公司是不是没钱了?资金链断了?甚至一众中层也开始不断的质疑。王慧文为了稳住大家,开始全国巡讲,给团队讲什么是团购,我们怎么发展,我们为什么不打广告,但是大家很显然,还是觉得公司没钱了。

王兴的团队看的很清楚,现在的团购已经偏离了轨道,市场过度疯狂,所以很快就会掉下来了。到时候对手没有钱,我们有钱,日子就很好过。

王兴在公司的会议中给大家解释了为什么融资得到的1200万美元躺在账户里,2011年7月7日,美团融到了5000万美元。为了避免资本寒冬来临时,商家恐慌之下拒绝所有的团购平台,王兴做了一件大事:他在新闻发布会上展示了美团的银行账户,里面安安静静、整整齐齐的躺着6200万美元。

2011年7月是团购市场的分水岭,团购遭遇了资本寒冬。拉手网和窝窝团开始疯狂的裁人,公司人心惶惶,没法安静工作,这时候美团吹响了反击的号角,口号变成“血战50天,超越拉手窝窝”,公司的士气高涨,大家都觉得跟对了人,都觉得自己CEO简直眼光长远。

2011年11月,美团的业绩比10月份增长了40%,成为了行业第一。有时候,你不得不感叹,命运的安排就是这么巧。如果当时拉手网成功IPO,如果美团没有拿到那笔5000万美元的投资,如果投资人们再疯狂半年,美团可能就真的不存在了,或者说,美团即使看到了机会也有心无力了。

毕竟拉手网和窝窝团的失败,并不是因为美团有多么出色,而是因为自己作。

但是一切都按照王兴的预料发展了,于是美团曾经沉积下来的商户资源,一下子产生了引爆效果,美团开始成为团购行业的老大,足够对团购领域的任何事情做出信用背书。

美团虽然弯道超车成功,但王兴管理起团队明显力不从心,被竞争对手不断的挖人烦的不行。阿里巴巴的投资人建议他去请教干嘉伟,干嘉伟是阿里巴巴负责B2B销售的副总,从基层做起,是阿里巴巴第67号员工。王兴为了挖到他,全方位无缝隙的展示了自己踏实严谨、求知务实的品质,干嘉伟北上,从杭州来了北京。

干嘉伟的加入,是美团真正从一家小公司跨入大公司的关键一步。干嘉伟去了公司之后,着手进行销售团队组织架构的调整,推出大区制,分为八个大区,大城市由大区经理直接带城市经理,中小城市则是三层结构:大区经理-区域经理-城市经理。之后,干嘉伟拿出了销售管理制度,制定好了条条框框。明确了游戏规则,大家才能一起愉快的玩耍。在业务上,干嘉伟执行“狂拜访、狂上单”,不管节假日,干好就有奖励。美团的销售队伍在干嘉伟的带领下,一片欣欣向荣。

王兴本人作为一个极客,他始终相信技术驱动可以节约成本,从成立之初,王兴就不断的说:“IT系统要尽量用在公司的方方面面,各个部门、岗位、环节”,王兴希望未来技术不仅仅是支持美团的发展,而是驱动美团的发展。再加上王兴精细化的管理,美团的成本一直控制在行业最低水平。

美团网的高管中,好几个都是从校内网开始就跟着王兴的,契约精神让王兴身边始终站着多年的老战友,也让团队在最艰难的时候,能够做到高管同心。

契约精神,说白了就是游戏规则。王兴是一个极客,他创造规则,也遵守规则,将所有的事情放在桌面上谈。

以身作则不是塑造企业文化的最好办法,而是唯一办法,如果创始人带头搞特殊,整个高管团队都会乌烟瘴气。

未来美团将会走向何方?建立本地生活服务O2O王国?王兴对做淘宝那样的网站没兴趣,他更喜欢精准的对接用户商家,去做能够让大众受益的事情,为更大规模用户,提供更多、更高性价比的服务。创造用户、内容、商家多边网络效应。

校内网,团队没问题,方向没问题,就是缺钱,失败了;饭否,不缺钱,团队也可以,产品不错,时机也好,不懂尺度,失败了;海内网,不缺钱,方向没问题,团队也没问题,但产品不行,失败了....美团点评,不缺钱,方向没问题,团队没问题,产品也好,不过等待的是还没停歇的PK赛。

既往不恋,纵情向前。

王兴还有很多硬仗要打。

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