本文来自“翩翩看天下”微信公众号，作者为天风海外。原标题为《江南布衣乘胜追击：发布会Q&A精华汇总》。
江南布衣(03306)FY18H1营收超预期同比增长26.2%至人民币16.5亿元，调整后净利润2.4亿元同比涨28%。主力及历史较长的品牌JNBY，收入同比增长23%达人民币9.7亿元，对比17H1涨12%，但营收占比同比降1.5%至58.6%，公司于该品牌的依赖程度有所降低。男装品牌CROQUIS速写营收人民币3.3亿元，同比涨20%，对比17H1的34%增长;童装品牌jnby by JNBY，营收人民币2.1亿元，同比涨34%，但对比17H1的53%增长，该两个品牌呈增长放缓迹象。
较新的女装品牌less，营收人民币1.2亿元同比涨45%，对比17H1涨42%。青少年品牌蓬马及家居品牌JNBYHOME，鉴于低基数，同比分别大涨201%、730%。可比同店增长10.3%，整体毛利率受低毛利JNBY加速影响降低至62.6%，对比17H1时64.4%。公司宣布H1股息为人民币0.2元，未来三年派息率保持在不低于75%。
深耕设计，精准画像客户群体，打造国内品牌最高辨识度
中国服装品牌市场正经历从“供应链品牌”和“渠道品牌”的市场红利转向特质化设计师品牌的春天。新消费时代下，消费者的心理从基础消费向价值消费、个性消费转型升级，“全民富二代”时代引中高端消费复苏，个性化时尚需求乘风而起。设计师品牌以产品独特、设计感强、风格鲜明的特性而受消费者追捧，成为服装行业中增长最快的细分市场。
江南布衣深耕设计，1、抓住消费升级红利，以9.6%份额的龙头身份，在“全民富二代”时代下打造中国女装设计师品牌中辨识度最高、两年内重复购买最多的品牌，在国内众多甜腻服装设计风格中脱颖而出。2、拒绝盲从撞衫，创造自我风格，精准刻画目标用户：具有独特的审美品味，通过JNBY表达自身时尚理念，并可避免包括Canada Goose、Supreme、Gucci、巴黎世家等爆款高仿撞衫的尴尬，把握该群体对自身的时尚风格和品牌归属极高的用户忠诚度。3、设计理念不断升级：JNBY从森女系逐步向商务风格转变，并在山本耀司等设计风格影响下追求更为简洁明快的线条风格，并通过签约Rick Owens、Acne Studios和Commes des Garcons旗下设计师进一步融合国际设计师品味。
多轮驱动，粉丝经济全渠道互动与多品牌协同效应
江南布衣以粉丝经济复购消费为核心，不断完善全渠道互动平台，采取多品牌规模化运营策略，实现粉丝会员“活跃+复购”的持续双轮驱动。全渠道互动营销平台致力于将粉丝群体转化为活跃消费会员，2017财年会员消费占零售总额比例为62.6%，活跃会员账户相比2014财年已经翻了三倍至26万人。我们认为江南布衣“以消费理念契合为起点，以消费互动增加为终点”，随着对粉丝会员互动平台的不断拓展与投入，粉丝会员粘性将持续增加，活跃会员将继续成为营收增长的中坚力量。
此外，江南布衣打造多品牌矩阵，有序实现规模化品牌协同效应。FY18H1 JNBY女装以外的品牌营收占比达41.4%，对比FY17H1的39.9%。伴随青少年品牌Pomme de terre(蓬马)和家居品牌JNBYHOME的进一步孵化，我们认为江南布衣的多品牌战略能够在多元化收入来源的同时，通过内部孵化或新品牌并购，打造消费理念闭环，不断涌现新的收入增长接力棒。
潜在港股通标的，高股息低估值进一步打开龙头稀缺溢价空间
江南布衣当前总市值超60亿港元，符合港股通入选最小市值门槛，如果能通过评定并于8月进入港股通，将能获得南下增量资金的青睐。另外公司2017财年派息0.48元(派息率75%)，FY18H1派息0.2元，对应年化0.4元约3%的股息率亦有相当吸引力。江南布衣作为设计师品牌龙头，18年PE仅14x，对比A股可比公司日播时尚20x。公司指引FY17-19收入增速年化18%，利润增速年化20%，我们看好江南布衣乘设计师品牌正盛春风，应享受更高的龙头估值和稀缺性溢价，强烈建议关注。
风险提示：行业竞争加剧，公司品牌扩张速度不及预期等。
江南布衣(03306)2018财年中期业绩发布会Q&A汇总
1. 库存共享及分配系统的定义和计算方法能否介绍一下?
答：库存共享系统是打通直营店、经销商店和总仓的一个系统。有时消费者想要购买的款式会遇到缺色断码的问题，这样就会丢失销售的机会。有了库存共享系统之后，消费者可以现场买单、留下她的地址，然后我们通过快递的方式寄给客户。这样的方式我们推行了三年多，目前增量在快速上升。最重要的就是提高了成交率，让消费者想买的时候不会因为缺色断码而放弃购买，这是我们全渠道中很重要的一环。
2. 上述的这个系统是你们自己做的吗?是否有第三方合作?
答：这个想法5、6年前就产生了，当时快递没有这么发达。因为实体店天天都会遇到这样的问题，消费者想买的款式某个店面没有库存，但其实其他店里有。当时我们是第一个想到这样的模式，开发完这个系统之后正好赶上了中国快递业务的快速增长。
3. 江南布衣儿童和青少年装是有两个品牌，那么想问一下为何在这个年龄段需要两个品牌?实际上江南布衣最近新品牌的推出最近是非常频繁的，会不会导致每个品牌给的关注都不太够?不知道管理层的逻辑是怎么样的，为什么要分成两块?
答：这个其实大家也能感受到，中国现在一个是消费升级，再一个就是个性化消费。所以我们单纯从年龄来讲，从婴童做到青少年再到成人，你不能说用一个牌子，最主要其实风格本身有差异。小jnby更可爱一点，偏这种小孩的就是3到10岁左右。蓬马这个品牌更多的是是比较yuppie的、比较纨绔的这种少年的一个风格，所以它不仅仅是年龄段的差异，更重要的是定位的差异。
包括男装，我们未来不可能用速写这一个品牌来服务很多细分化的一个需求，因为男性消费在个性化的需求上还是有很多差异的，有的人喜欢更潮牌的东西，有的人可能喜欢更有品质感或者更高级的东西，那我们多品牌的战略就是从消费人群的需求角度，当有这样的细分化市场有这样需求的时候，我们不是用现有品牌扩大年龄层范围，或者说现有品牌去转向来满足这样的需求，而应该是用新的团队新的设计定位去看新的一个市场，这也是我们多品牌战略很重要的一个点。
4. 我看你们今年的那个应收账款比较多，那你们对经销商的那个应收账的管理今年是不是有放松?你们今年有差不多5000万的存货拨备，主要是哪个品牌的存货?
答：我们对经销商的政策其实没有发生变化，而且跟您说的有点相反，大家可以去计算一下，我们的应收账款的周转天数其实在下降的。所以这个跟您看到的可能有点小差异。存货拨备就是存货跌价准备，我们是按照我们本身对这个每年销售产生的NRV，就是财务上我们叫市价与成本孰低法的原则去计提。大家会看到盘子越来越大，然后大家也会看到我们的周转天数其实还在下降。所以规模变得越来越大之后，你的相对额肯定也会再上去，但是从效率角度来说还在提升。
5. 想问一下开店情况，看到财年上半年开的店是比较多的，那财年下半年的话我们还是可以指望一个就是非常快的开店的步伐吗?然后好像看到蓬马的开店数量放缓很多，然后JNBYHOME这几天好像店铺数量也是有下降一些?然后就是想知道背后的逻辑是什么，然后这两个品牌的情况?
答：我们预测在整个财年来说，我们的开店总数会在200到250家左右。那我只能这样说，在上半年，因为相对来说大家知道我们服装行业有一个季节性，所以我们上半年(7到12月份是我们的财年的上半年)会相对开的比较多，现在还是在我们的控制之下，所有的东西还是不错。我们不同的品牌的开店逻辑，确实针对不同品牌的生命周期，它是有一定差异化管理的。
我们先说JNBY这个品牌大家会看到，它的增速跟上市的时候，我们那时候增速是7-9%，然后在去年我们是上升14.1%，这半年我们上升的比率是23.2%，那你想大于20多年的品牌还能保持这样的一个增速加快的态势是为什么?
其实回到原点，我们也看了很多的数据，大家会感觉到在中国内地其实消费升级非常的火，我们会看到愿意为那些很个性化时尚化的东西买单的人数跟以前比大大上升了，所以我们会看到购买JNBY的人群多了很多，所以我们原来开店数量不是很多的地方，也在陆续开店，加上原来一直有一个大的布局。因为JNBY已经20多年，所以我们不断的在改变JNBY的位置让它变得更好，同时在改变JNBY的楼层和扩大JNBY这个品牌的店铺面积来促进它的增长。
那么另外几个新的品牌，每个品牌都有不同的特征，比如说我蓬马这个品牌，我们内部一直讲一句话，哪里有你的粉丝，哪里就有你的渠道。蓬马这个品牌，因为它主要是少年装，比较yuppie比较酷。我也是那个年纪过来的，我那时候也很喜欢酷酷的风格，那么其实我在那个年代的感受，我觉得跟现在的00后也差不多，就是如果让我去童装去买衣服我很鄙视的，因为我觉得我已经是大人了，但我们的蓬马的很多客群确确实实是那种希望自己会有独立意见、认为自己像个小大人这样的小孩会比较多。
原来我们的布局一直把它放在的是比较多童装的板块，因为大家知道我们推少年装的这个年龄段品牌的时候，在中国内地几乎没有，我们也在不断探索到底哪个渠道更适合我们，那不在童装区继续开，甚至我还让我们的团队关了一些在原来童装区的这个店铺，因为少年不会去孩子们去地方去买衣服，我们更多的想布局在运动区，在这过程当中有一进一出的过程，所以我们也关了一些再开了一些，正好赶上12月31号就显得这个数字没有那么多的增长。
再回到另外一个新的品牌JNBYHOME，这个品牌就更特殊。这个品牌本身跟我们的服装比它属于不太一样的品类，它相对来说比较偏标品。所以其实很多的成交是在网上成交的，它有一点电商属性，所以本身在这个品牌的布局过程当中，我们也不觉得一定要开很多很多的店，可能更多的希望是能够在每个不同的城市打造一个不同人的家的这样的感觉的店铺。每个人的家都可以不同，但都可以有不一样的精致，这是我们想要追逐的未来。所以从这个品牌的布局来看，我们也不觉得一定要开很多的实体店，反而我觉得线下体验、线上成交是这个品牌发展的方向。
6. 关于速写这边好像增长是稍微比其他品牌慢一些，这后面有没有什么特别的一些原因?
答：速写其实有接近20%的一个收入增速，在竞争激烈的服装行业也是一个非常良好的表现。同时这两年我们也注意到男装的设计师品牌的一个细分化趋势在正在加快，结合这样一个大的环境，也为了服务更广阔的年轻人群，我们从2017财年开始，也在提升速写的性价比，同时也增加了速写在三四线城市的一个布局。
这一年速写继续巩固了在中国的一二线的一个高速增长，也成功地吸引了更多的年轻的粉丝，未来针对不同的细分化市场，我们的男装品牌也会考虑孵化新的品牌来去满足新的这个消费人群，就跟刚才童装的逻辑一样，我不可能用速写来服务整个一个男性的设计师品牌的市场。所以在这样一个细分化市场里还是要有一个选择，我们做了这样的一个定位。
7. 能不能给我们介绍一下批发商的折扣价格，然后包括比如说批发商他如果销售出去的话，跟这个全价的这个折扣是有多少?
答：我们其实所有的吊牌价都是我们品牌方来控制的，如果任何经销和直营的渠道，其实我们都实现的是一个同款同价的逻辑，所以如果经销商要去申请折扣的话，要得到我们总部这边的审批，基本上是属于同款同价的这样的结果。
8. 设计师品牌相比其他大众化品牌的路径如何不同?能不能分享一下您的体会?设计师品牌创立新品牌的过程和你的财务的投资，还有你的整个的设计师，还有个资源上的投放会和别的品牌有什么不一样?
答：在这个设计师品牌这个领域，每一个品牌他都有一个自己很明显的一个DNA，就是他有一个人群是叫粉丝，设计师品牌都有追随的粉丝。这种个性化的需求在每个设计师创立一个品牌的时候就植入了，外人一看就说这是一个风格，有自己的设计语言的部分，这是设计师品牌市场里的一个特点，就是说未来人的这个消费人群的这种需求都是非常个性化。
那我们在做这个市场的时候，更多的还是去寻找这样的机会，去发现在设计师品牌的一个发展的过程中，又有哪些人群，又有哪些新的消费趋向。我们更多的是希望能够创造有新的定位的品牌来满足他。所以从单一品牌来讲，未来个性化的单一品牌的总体的销售规模，不会像工业化品牌，几十亿上百亿。而且那种品牌做起来会比较累，用一个品牌来服务所谓的一个很大一个人群，当这个人群在年轻化、在消费转向的时候，会很累。
大家曾经也看到一些品牌为了迎合所谓的年轻化的消费的时候去做转变，其实是很难精准捕捉到。就当新的品牌尚未成长起来的时候，你可能又流失了老客户。所以我们的做法更多的还是用现有的品牌服务好我的粉丝，但是随着年轻消费者的新的需求出来，那我去寻找这样的机会。
当然我们是做这个行业的，我们会更敏感，所以那可能哪些地方是空白点，哪些地方我们有更多的设计资源。我们这一年多也是反复地在接触国外的一些设计团队、设计师，其实每个设计师他自己心目中都有一个定位的想法。所以我们还是希望用这样的方式孵化更多小而美的品牌。其实有很多个风格在我们这个行当中是可以做很多不同的延伸，这个是可能江南布衣未来可以继续探索的一个发展方向。
9. 未来新的品牌会是以现有大部分的设计师团队来做呢，还是说可能会找新的一些设计师来做?
答：都会有。现有的设计团队是有一些设计师的成长，当她成长到一定阶段之后，其实设计师也会有一些新的想法，我们也在鼓励内部的成长起来的设计师来创立一个新的定位的一个品牌。同时我们也一直在接触国内外的更好的新锐的设计师，希望能够有更好的合作，这也是两条腿走路。
10.那么实际上并不是说是新品牌就要花很多的钱做广告，实际上是更好地经营粉丝、更多的挖掘我们设计师团队的潜能和培养新的一个风格和挖掘我们的风格，货币化这些设计风格，不知道我这个理解对不对?
答：对，我们过去的所有的这种营销的支出其实占比是非常低的。我们实实在在地在做一个有自己特点的一个品牌。把品牌做起来了，你有DNA你有特点。那当消费者喜欢的时候，你不需要花很多广告，你只要把这个风格呈现出来，我们可能更多的钱花在开更好的店，为本质提供更好的服务。
11.我看到gross margin是略有下滑，但是operating margin是有所提升的，这个想了解它背后的原因。
答：我们的直营模式肯定是gross margin高, operating margin低，反之经销渠道是gross margin低，operating margin高，大家会看到我们在这几年当中，尤其今年跟去年上半年比，我们的经销渠道包括线上渠道，他的这个比例在上升，所以一方面它拉近了我们的gross margin，这另外一方面它拉升了我们的operating margin。
12.可比同店的具体定义?
答：可比同店在我们的招股书当中也有披露，其实就是可比的店，按照月度去计算，如果它形成可比，就可以计算在那个数据当中。就比如说我们如果有一家去年12月份刚开的店，那今年还没有到12月份，那肯定不在可比;那比如说去年12月份开店，今年我们已经到12月份了，但在今年的数据当中，如果12月两个月都是满月，那肯定是算可比的当月，然后要按照一个月这样去计算。
13.想问一下关于国际化的进程有什么样的考虑?
答：确实江南布衣的这个国际化这部分不是我们目前的重点。目前海外的收入也只占到了1%左右的收入，我们在海外主要还是经销商的模式。不是说我在巴黎花很多钱去开个直营店，那可能很漂亮，这个时尚之都脸面很好看，但实际上还没有准备好。所以目前来说都是通过各种渠道接触到我们品牌，可能出差到香港，看到我们的品牌，很多国际粉丝，这种商务的粉丝，那么他喜欢我的品牌，那么他可能会跟我们接触，然后我们来看他对我们品牌的理解怎么样?他的运营能力，他想开什么样的店?所以目前的海外是用这样的模式，由经销商的模式来做，所以你看到的就是能够在一些欧洲的国家，但实际上这些店在当地都还是非常有影响力的。
当然跟巴黎和米兰比还是有很大的一个差异。我们在上市之后，其实也接触了比较多的欧洲的一些代理，大家也知道，在海外的设计师品牌，往往是要通过一些买手店，完全自己开独立店那是奢侈品的做法，会带来非常大的一个资本支出，而且相对来说风险比较高，所以我们还在接触比较好的比较大规模的代理，那如果找到更好的合作伙伴，我们也在积极推进在欧洲的推广。
14.财务指引方面，今后3-5年有没有什么想法?有没有硬性指标?
答：我们就两点，第一点的话我们承诺在上市之后，我们的收入CAGR的增幅是18%，净利润的CAGR增幅是20%，即FY17-FY19，第二点我们的股息是不低于等于75%，后者已经写进了我们的招股说明书。
15.JNBY你们的目标客户是25岁到40岁，less是到45岁，那么您最开始的那一批老粉丝，因为20年历史了，现在年龄都接近突破年龄段的上限，那这批人你们怎么持续地去发展他们?
答：我可以跟大家分享一下数据，我们江南布衣尤其JNBY这个品牌其实它从十几岁一直到七十几岁都有客群，大家很难想象一个人60岁还穿JNBY，其实我觉得也挺时髦的，这不代表着她不追求美也不追求年轻，这是个心态年龄，这是第一点。
第二点就是江南布衣尤其像JNBY这个主品牌，虽然我们上面说了主要客群是26岁到45岁40岁之间，但其实这个占比占我们整个客群的比重是39%，而且在过去的五年这个比率只上调下跌了0.5%，也就是说其实有些客户已经可能离开了，但很幸运的是我们也吸引了一些新的粉丝进来，形成了我们觉得比较良好的一个客群构成，那我觉得这是这个品牌有非常有生命力的一个象征。大家会看到过去几年的数据，其实我们的粉丝数量在成绝对规模地上升，如果这个正态分布还在保持不动的话，就意味着我们在不断的吸引更多的人进来的同时，我的结构有没有变，越来越多的年轻人更喜欢JNBY。
16.你们的首席创意官和主设计师都是女性，那这个对你们发展男装这一块会不会是一个瓶颈?
答：这个是因为李琳她带这个团队，你也知道就是从女性的角度定位一个新品牌，其实跟主设的这个沟通很重要，那可能女性和女性之间这种交流沟通更默契一点，但是我相信不远的将来能看到我们的有些品牌的主设是男性。所以我觉得从未来来讲，可能不会说一直用女性，但是这个还是看每个设计师她自己的想法，其实创意很重要，性别不是问题。这其实从速写来讲，你看我们主设是女性，但这个团队里还是有比较多的男性的设计师。所以女性理解男装的这个穿着其实也并没有问题。
17.江南布衣是如何创造品牌，如何增加粉丝粘性?内部是有什么样的策略?
答：我觉得如果要做好经营粉丝的工作，首先你不能骗别人，因为你要做你内心的自己，因为我觉得每个人内心当中都有追求更好品质生活的这样的需求，无论你是男人你是女人你是哪个背景你是什么样的年纪。我经常跟设计师沟通，我觉得他们有一个精神是特别感染到我，比如我们现在已经在讨论两年之后要做什么样的灵感，但这个因为保密原因我不跟大家分享。
几年之前吧，我们在讨论要不要做一个冷战的系列，那可能设计师可能对灵感这个冷战就会有自己独特的想法，那包括我们当时在李琳他们去斯里兰卡捡树叶，捡完的树叶可能就成为我们有一季的主题，可能整个团队都对类似像这样的主题都有一些自己不同的理解，但是这个理解是发自内心的，而且整个团队都保持了高度的统一。未必你的这个理解和感知能够影响到所有的人，但是总有那部分人能够被影响。所以我觉得做粉丝经济的第一步肯定是说你要发自内心，就像我们说像大家说的比较少，我觉得我们的设计团队和管理团队都有这样的本质。
运营角度来说，我自己个人觉得可能分为四步曲。第一步我觉得是吸粉，你要做好粉丝经济，怎么样去促进你的粉丝的体量和质量都在上升。大家会看到我刚才我跟大家分享内容当中，包括社交媒体中的微信、包括我们在布局的微博、也包括我们在做的天猫粉丝的运营，首先你要通过不同的社交媒体去吸引新的粉丝进来，这是第一步。
等这些粉丝有机会来买你服装的时候，你的店铺就变得非常重要。因为回到原点我们还是一个设计师品牌，体验是我们这个细分化市场非常重要的一个环节。很多人可能看一张图片，因为这个价格不可能直接在网上直接买，当然也有这样的人越来越多，但是大部分人是希望来我们实体店去试，这个时候就会产生你是否能够提供给他一个好的服务。包括在这个过程当中，当你想买的时候在终端店铺经常会发生缺色断码，这在零售行业当中是一个很普遍的现象，通过刚才我们说到的库存共享分配系统，它等于连接了我们所有店铺和总仓所有的库存，当你想下单的时候，你有机会下，这就提高了成交率。
当你买了之后有可能你还想再买，因为很多女性消费者就是这样的，可能试完之后不想买，回到家里后又想买，那我要提供给她一个一直有复购的机会。因为我们的粉丝已经电子化了，我跟她互动的方式可能就是在碎片化的时间里阅读我们的信息。每个人都在追求生活的质感，可能我有一条微信正好就告诉你如何去打扮得更漂亮，每个人都有这样的心理，或者说把我们对艺术的一些资讯和理解传播到你这边，你可能因为一个事情而受到了感染。这在粉丝逻辑当中叫做提高复购率，也就是你买了之后你可能通过这样的方式，电子粉之后我通过不断的文章能够吸引到你有机会再买。
还有一点很重要，当你想买的时候，你要能随时随地都能再买，这个时候微信、天猫上面同款同价同步售新这个逻辑就发挥效果了。也就是说其实你看到一个货之后，当时你没买，那你想下单的时候，你回到一个电子化的渠道，用微信、用微博、用天猫，它都能直接在那个上面直接下单，因为你试过只是当时你没买，但你就想买，你想买的时候你也能买到，就提高了你的另外一个随时随地购物的能力。
所以通过不断的吸粉，通过提高成交率，提高复购率，提高一个随时随地都能交易的机会，加上我们的新粉丝来源发自内心，这是我们整个做粉丝经济的核心。
18.在未来发展规划的那个部分，打造设计师孵化平台，可不可以大概给我们讲一下具体的内容?另外京东时尚近几年也在搞他的设计师孵化，是不是跟我们的理念比较类似?
答：设计师孵化主要是为了我们的一个多品牌战略。从这个设计资源的角度来讲，我们希望海内外的一个资源来做这件事情。从这个出发点来讲，每一年都会有新的设计师涌现，那么他们在这个成长过程中，其实很需要像我们这样有渠道有运营经验的一个品牌企业来给他们支持。所以大家也看到有一些独立的设计师，其实他的成长是很很艰难，他要想idea，然后还要去生产，还要去想渠道。其实他的精力分散了之后，往往都做不到。
从我们的角度来讲，其实我们第一个就是对这个行业有足够的了解。李琳女士也是有非常独特的眼光，她能够在和这些人接触的时候，就能看到哪些人有发展潜力。设计师也是一个成长的过程，所以当我们发现有这样的机会的时候，我如果有各种方式能够帮助他们成长，未来很有可能就成为集团新的一个增长点。
从投入角度来讲，我们也会根据我们的运营利润的情况，每一年都会逐渐加大这个比例。大家也知道我们的规模也快速在扩大，从长期来讲，还是需要未来的时候有更多的新的品牌能够为集团更多的贡献，所以这是我们自己的做法。
京东在做的核心出发点可能大家也一样，但首先它是一个更大的平台，它可能做法都不一样。京东可能是更大手笔一点，可能发现一个然后就砸很多钱，然后有很多宣传的方式。那其实路径不同，大家可能喜欢的设计师也不一样。那我觉得其实设计师这个领域，服装市场细分化的时候，这个市场是真的是非常巨大，我觉得这是一个非常好的一个趋势。
19.公司的子品牌定位人群的性别年龄都有比较大的差异，那么按照这个逻辑出发，我的理解就是说每推一个新品的时候都要投入一定的推广费用才能带来销量，但是我们看到的情况新品牌推出的时候，可能认为协同性还是比较大的。那么请您解释一下我这个观点哪里存在着和公司运营上的不一致?
答：我们在推新品牌的时候，其实首先前面花的时间更多的就是在测试产品，组合起来看这种风格，然后做减法，再做加法，去让这个产品组合能够服务一个特定的人群。刚推出市场的时候，确实不像一些公司的做法，比如在什么国家大饭店做一个非常大的一场秀，花个两千万，让全中国人民都知道说江南布衣出了一个品牌，我们确实不是用这个做法。
我们都是在好的消费渠道、购物中心去开几家店。这个开店的过程第一个就是来测试我们的产品，然后也让我们的这个形象在终端有体现。随着消费者的这种购买认知之后，那我们会自我学习，然后在下一期推出产品的时候，让它更有特点更丰富，所以这个是从几十家然后慢慢到一百家再更多。所以我们确实到了一定的规模之后，我们有时这个品牌需要扩大它的品牌影响力，比如去年我们less就在上海做了一场秀，我们做了之后也确实增长了非常多的新粉丝，那么我们的终端也非常受益于这样的营销行为。
还有一点就是我们做新品牌的时候，我们非常在乎的是至少在一开始的阶段，我们不会特别在乎他的规模有多大，而是比较在乎他卖给了谁。因为我觉得一开始一个品牌刚诞生的时候，客户的质量比客户的数量其实更重要，对一个品牌的发芽和生命力来说我觉得会更长久。所以我们一开始的时候都是先target给我们重要的这个粉丝，或者说我们核心的粉丝为我们第一逻辑。
然后还有一点就是电子粉，其实两三年前江南布衣就在布局，把我们的很多传统渠道的会员转化成了电子粉。因为大家现在尤其在内地碎片化的时间很多，那如果当这个里面能看到一些信息，对我们来说去推广新的品牌，它有一个天然的基因，因为那些人是一类人。第二个的话是它的成本会很低，也就是我在里面去推这个品牌的时候，其实成本很小。
大家可以看一个数据，在去年半年报的时候，我们的JNBYHOME这个店铺数是零，但是去年同期有41万的收入。那这是为什么呢?因为其实我们本身就针对现在的江南布衣集团里面当年的五个品牌，在那个里面去推广，大家有没有兴趣去购买JNBYHOME的产品，即使那个时候还没有产品，那就已经产生了41万的销售。那这对我们来说忠实的粉丝是很大的无形资产，如果这个粉丝电子化之后，相对来说我们也能够控制成本去推广我们的新品牌。
20.主品牌在这两年在上市之后，反倒是加速在增长。那JNBY主品牌这一块的话，后续几年这个风格上是会保持怎样的一个风格体系或者有没有什么大的变化?
答：我们每一个品牌每一年都在做自我挑战，就是其实回到刚才说的那个粉丝那个问题一样，其实你做品牌，粉丝怎么来?你要有给粉丝有一些惊喜。如果你的品牌没什么变化，这就叫品牌老化。所以我们在每一季的产品里拿出一定的比例去做设计创新，因为这种消费潮流取向都在瞬息万变，所以我们所有的品牌都在做这件事情，用这样的方式给消费者给我们的粉丝有更多的惊喜。那就是粉丝会对你有比较忠实的跟随，他不会说我穿你这个品牌感觉跟不上潮流。所以JNBY目前的这个销售的快速增长，一方面说明我们的这样的设计创新得到了非常好的一个认可。再一个我们也是在这个现在的产品线里面又增加了一些运动主题、一些新的品类，这也确实迎合了现代消费人群里面对不同场合的这种消费需求。所以综合起来我们现在的各个品牌在这些方面都还是做的不错的。（编辑：王梦艳）
