由智通财经和同花顺财经共同主办，雪球协办的“洞见港股新价值高峰论坛暨2017年金港股评选颁奖典礼” 于1月18日在深圳圆满举行。在颁奖典礼上，复星国际（00656）荣获“2017年度金港股”大奖。
斩获大奖之余，复星国际投资者关系执行总经理庄白如就公司发展历程、估值方法和战略进化等方面与投资者做了面对面沟通。
（投资者在认真倾听上市公司的路演）
以下为路演实录
大家好，我是复星国际投资者关系的庄白如，很高兴和大家见面，相信大家对复星国际多少都有了解，但是从反馈来看，大多数人对复星的理解还是窥豹一斑。
在此我先回顾一下公司的发展历程，一路走来25年，我们从哪儿来，要到哪儿去。
公司1992年成立，创始人包括郭广昌先生、集团现任CEO汪群斌等，92年从学校毕业出来就开始寻找创业的机会。当时中国社会最大的变化就是：农民工可以进城务工、土地可以流转、银行可以贷款、中国经济向市场经济体制转轨。复星开始从医药和地产起家，1998年复星医药A股上市。1999年之后，复星开始重工业品布局，也就是钢铁、矿业，简称大宗商品。
伴随着我国的基建、能源产能逐步规模化，复星在矿业和能源方面的布局开始体现为利润。复星扎根于上海，我们也看到了零售商业的崛起，所以2000年到2007年间，复星陆续投了南钢、海矿、招金和豫园。
最近十年的两大主题
复星2007年上市，现在已满十年。上市之初，公司是四大主业的综合企业，当时主要利润来源于大宗商品，也就是钢铁和矿业，如今复星的利润构成已经发生了质的变化。在其后的十年里，是复星发展加速的十年，在这十年里我们强调两个主题。
其中一个很重要的主题叫做“中国动力嫁接全球资源”。 2007年，中国本土主要品牌还在经历一个蜕变前的爬坡期，全球范围内有很多经历过多轮周期和竞争的品牌还没有进入中国市场，中国的消费零售市场在2007年左右在全球消费市场上的地位相较于其在制造业的地位而言相对无足轻重。但是今天呢？管理层在这个时候看到机会，并开始在全球范围内寻找可以在全球嫁接到中国动力的优质资产。
另一方面，既然我们要在资产端打造优质的产品和服务，就需要考虑负债端的可持续性。我相信很多人不是不想做长期投资，受制于负债端，他的投资人有固定的期限需要赎回，他怎么办？当复星在全球范围部署了投资产能，就更为迫切地开始思考，哪里有更长久期、更低成本的资金能支持真正的价值投资。投资后，对企业的赋能、企业的进化迭代需要的时间不是二级市场投资意义上可以扛住的周期。在这样的过程中，我们开始思考保险资金，尤其保险浮存金对我们的意义。
我们的基础资产中比较重要的就是葡萄牙保险，它是葡萄牙最大的保险公司，是葡萄牙寿险公司1/3的占有者，同时也拥有规模化的财险业务，这家公司拥有复星保险业务中最大数量的可投资资产，在2017年6月底为止，其可投资资产有1200亿人民币左右，其负债端的成本甚至不到1%。
这是我们在过去十年中两大战略主线。那么在未来，复星是如何在这两个逻辑依然成立的基础上深度进化，找到更好的发展路径呢？
三大生态
2017年，我们提出围绕家庭用户，打造“健康、快乐、富足”三大生态。其实在更早些年就已经看到中产阶级消费出现的结构性分化，包括个人金融产品崛起，财产、人身保障意识的提升，体验式消费品和服务的市场潜力。
我们判断，类似于医疗、养老、旅游休闲这一类的体验式消费会在大众消费、奢侈消费之后成为消费升级的主要动力。举个例子，核心资产部分，我们有ClubMed地中海俱乐部。它原来是一家法国上市的企业，在全球范围内运营了60多家度假村。我们从2010年开始投资，最初在二级市场上进行投资。地中海俱乐部成立时间比较长，当中存在营运低效问题，股东结构相当分散，以至于很多锐意改革的措施都落实不了。
2015年4月，我们正式将ClubMed私有化，我们特别注重几个方向的投后赋能。首先，我们要帮助它对接到中国市场。中国市场现在占据ClubMed全球25%的市场，是仅次于欧洲的第二大市场。中国市场又是它目前增速最快的市场，来自于中国的客人从2010年左右的2万人次增长到2016年底的20万人次，2017年上半年达到了10.6万人次。
同时，我们在中国增加度假村，现在它在中国有四家度假村，分别在亚布力、北大湖、桂林和三亚，今年还会再开三家度假村，分别在上海周边的安吉、北京边上的长城公社和北京边上的北戴河。我们利用中国假期的特色，为他开发了轻奢品牌Joyview，比如从上海出发去一趟安吉，只用一个长周末就可以了。中国的假期分布是非常分散的，大部分的假期是短假期，比较长的假期只有国庆节和春节，我们配合中国特色为它专门开出新的品牌，使得更多的一线城市客户到周边体验ClubMed的产品。
其三、我们调整人和机制。目前ClubMed有100多个管理层参与到股权激励计划。
其四，我们优化其采购。作为一家法国企业，ClubMed过去更多是一个社区友好企业，产品的采购时本土化，成本是非标准化的。而我们认为一个全球化企业的一个重要素质应该是标准化和效率，所以私有化之后我们推动其进行集中采购，帮它在中国解决非标准产品的采购。
从上述关于复星往事的回顾，大家可以感受到复星的几个基因，一是管理层在把握周期方面有被证实的实绩；二是每一个战略的落地体现出了高度的战略执行力。
在新一轮以质量引领的发展周期中，复星未来的十年是以家庭用户为中心，以消费升级为主导的产业运营、投资和整合。我们在去年年底陆续有一些新项目成为公开信息，包括66亿港币购买了青岛啤酒18%的股权，成为其第二大股东。我们布局投资了共享单车和新零售。无论是健康、快乐、富足的大体量项目，还是科技领域的早期布局，都为可持续的成长做好准备。
讲到科技引领，这个资产金字塔的塔尖，我们称为独角兽，并不是说每个项目都有超过10亿美元的估值，而是投资时看到了量化成长的潜能。复星大概布局了七、八十个项目，我们已经看到一些有潜质成为独角兽的公司。这里略举一二。
一个是网商银行，我们占比25%，出资成本10亿人民币。网商银行是国内第一批互联网银行，目前面向小企业、小商业者发放贷款，截至2017年中报累计放款2300亿左右，而户均发放贷款余额不会超过2万人民币。网商银行的增长非常好，用互联网方式放贷的模式使得放贷的边际成本非常小。一组业务数据表明，网商银行可以在三~四分钟内完成审贷和放贷，这在传统的商业银行来说是完整的颠覆。另一方面金融科技的应用使得不良率也控制得很好。腾讯旗下的微众银行两年前进行A轮融资，当时的估值超过600亿，网商银行虽然还没有进行融资，未来也是金融科技领域的举足轻重的独角兽。
复星医药旗下的复宏汉霖最近好消息不断，在生物类似药项目快速推进的同时，创新型单抗也全面推进。复宏汉霖是集团九年前从硅谷引进人才孵化的，是国内单抗产业的先驱者，也是唯一在上海、台湾和美国都有实验室的跨国单抗企业。当下是生物药最好的时代，中国目前的环境又为复宏汉霖这样的创新者提供了最佳的土壤，复宏汉霖在坚持创新、质量、速度和国际化上形成了精英化的团队，复宏汉霖毫无疑问是复星在生物医药制药领域的独角兽。
如何给复星估值
我刚刚从大的方向讲了复星国际为什么会形成这样资产布局，过去我们哪些地方做得好，有哪些经营的理念和经验。接下来，我们将来探讨下如何给复星国际进行估值。
目前看来，市场现在是用调整后的帐面净资产作为给复星定价，调整后的净资产我们自己也做了评估，2017年6月30日，我们算下来的结果是30.23港元。这是怎么算的？复星投的300多家公司，已上市公司以当时的股价进行公允价值的体现，未上市的公司我们尽可能以最近交易或是可比公司法来给出一个公允价值。每一个部分分别合计得到30.23港元。
需要强调的是，这个数字不具前瞻作用，上市公司部分只能截止到2017年6月30日，大家知道买股票买的是将来，至少要看到12个月以后的公司业绩展望，在这个公式里只能体现上市公司部分是静止的状态，没有体现成长。对于我们旗下非上市的企业，我们采取了较保守的估值模式，刚刚介绍的70-80家科技企业中仅几家有最近交易或者有明显可比公司的才翻到公允价值。
对于未能按公允价值估值的这几十家公司，无论在什么阶段、盈利与否，在我们30.23港元调整后的帐面净资产始终还是以帐面价值体现的。所以整体而言，这个调整后账面净资产只是一个低估参考，不具备衡量一家不断成长、创造价值的永续经营的企业价值的客观性，不能成为复星国际定价的锚。
这里需要特别指出，复星与伯克希尔哈撒韦很大的一点不同，复星特别重视投后赋能，非常积极在投后为被投企业创造价值。不看海外的地中海案例，仅看复星参与国企混改的案例，大家就会了解。复星累计参与35家国企的混改，7家左右是控股的混改企业。有类似国药控股这样的成功案例。复星的模式，如果没有用成长的眼光看，而是用静态、清算价值的眼光来看，还是比较缺乏客观性的。
如果你问我那应该如何给复星估值？我借用高盛的分析报告的一段假设：高盛认为一旦公司来自内生利润的贡献提升，并且仍维持年均25%的复合增速，公司将有机会获得重新估值的机会。如果其在2016年至2020年达到年均15%-25%的复合增速，其将以15-25倍PE估值。
C2M，复星现在在做什么？
复星现在要做什么？我们制定了接下来十年最主要的客户——家庭客户。我们目前在生态体系里投资、参股、运营了300家左右的企业，其中有一些是核心企业。
这三大生态里，不少公司是已经有流量聚集效应的，比如说复星医药（02196）和Luz Saude门诊流量，ClubMed每年120万人次的访问，豫园4000万每年的客流，每个核心企业的单体形成了流量，但这样数据有些没有得到沉淀，有些没有实现挖掘，更重要的是没有在底层实现打通。
然而我们具备这样的条件，把底层数据打通之后通过有效的流量入口使得我们的家庭客户在多个复星旗下的产品和服务之间得到有机、系统的体验。我们已经有一个家庭会员体系正在部署，以场景模式触达、汇聚需求、使得需求在不同产品和服务间的迁徙，通过权益加强粘性。
C2M的C就是客户，M就是Maker，复星以庞大的体系覆盖到了300多家公司，这些公司都是产品和服务的供应商，我们非常积极地希望帮助Maker这一端，帮助其通过科技手段有效实现对接C端是一件很有价值却很少人做的事情，复星希望做成拥有M端汇聚效应的生态系统。
今天时间有限很难对C2M、复星如何做C2M作深入解析，很快我们的家庭会员平台会上线，届时欢迎大家试用，提供宝贵意见。
最后我们可以期待下2018年，2018年对复星来说将是非常不平凡的一年，我们定立了两个层面的目标：一是经营战略层面，基于金字塔形的资产组合，会坚持做到我们称之为赋能的事，会把优质的全球产品和服务带到中国的中产阶级，用C2M把它们对接起来，我们也会对这些公司进行科技驱动的赋能。
二是公司战略方面，我们将更多对接资本市场。大家可能已经了解到进行中的豫园重组，我们正在集中精力落实重组完成。复星的旅游文化资产已经形成全链的体系，包括地中海俱乐部和2月份即将试营业的海南亚特兰帝斯俱乐部，全国景区管理的品牌爱必浓，演艺和欧洲最大旅行社和中国的合资公司等一系列旅游休闲领域的全链资产，我们会把这块的资产对接到资本市场。
目前复星国际旗下拥有很多层面的资产，未来我们会形成若干个垂直的上市产业平台，现在已经成形的产业平台有复星医药、豫园股份、南钢股份等。我们致力于把更多的资产整合为垂直的上市平台，使得我们资产的流动性提升，价值得以全面释放。
运营层面，我们可以看到一些突破，我们刚刚提到地中海俱乐部有三家度假村新开，海外也有度假村新开，分别在加拿大、欧洲和北海道，另外三亚亚特兰帝斯即将开幕。我们持续看好的板块包括生物医药，包括体验式消费、保险、科技金融，我们都会加快步伐，持续寻找全球范围内好的标的和资产。
最新的一个好消息可以分享给大家，前天国际评级组织穆迪把复星国际从BA3上调到BA2，这个评级调升反映了（1）庞大而多元的投资组合；（2）良好的投资业绩；（3）管理层对改善财务状况的承诺。
最后跟大家分享一句话，也是市场反馈给我们的，复星国际可以说是中国这二十五年来中国成长动力最好的分享者，我个人觉得这句话高度浓缩了复星国际。我们在周期的把握上既精准又前瞻，我们提前判断了中国消费升级的崛起，做了精准的布局，又积极深入地赋能。同时复星国际也是资本市场溢价的受益者，我们有牛市的放大效应。昨天恒指上了新高，复星国际旗下有相当规模的流通证券，其中相当部分坐标于港股，那么复星国际的投资价值将更加明显地凸显出来。感谢大家的耐心聆听。
