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摘要

2015年以来十强房企基本明确转型方向，同时在地产业务方面以区域深耕为主，城市扩张为辅。随着转型的推进，公司管理架构将更加扁平化，管理权力可能会下沉。十强房企基本以深耕为主，新增3家公司推行三级管理架构，冲刺规模。2015年以来，十大房企中大部分房企以深耕为主，体现为平均每个城市项目数从3.9个增加到5.1个。平均覆盖城市从50~60个扩张到70余个，扩张了27%左右;平均在手项目数从270个扩张到530余个，扩张了近1倍。

已经具备三级管理架构的公司深耕力度更强，比较明显的是万科。新增的3家调整为三级架构的公司为保利、融创和碧桂园，均要冲刺规模，因此调整架构后利于扩张和深耕，其中保利以深耕为主，融创以扩张为主(因为融创一开始是深耕);而碧桂园是在14年开始架构调整的基础上进一步完成三级架构。

转型方向基本确定，开始深入发展新业务。这个时期房企的转型方向已基本确定，主要分为两个方向。一个是围绕房地产的服务产业，例如社区消费、物业服务、房地产金融等;另一个是“产业+地产”，例如物流地产、养老地产、旅游地产等。前者是基于存量地产挖掘后服务市场，后者是地产领域里的新产品线，当前的盈利模式主要以出租和销售为主。在经历了2014年前的多种业务摸索期之后，当前十强房企已基本明确战略定位，成立相应的事业部开始发展。

精简职能，下放权力，结构更加扁平。随着房企的业务开始多元化，公司名称也从“地产”向“集团”转变。传统的住宅开发定位开始减弱，随着新业务的差异性和专业性越来越明显，管理层将进一步下放权力，使得公司结构更加扁平化，总部更倾向于行政职能和集团战略制定。因此过去区域与职能部门的矩阵式管理可能会转变为区域与业务部门的矩阵式管理架构。

预计未来形成区域与业务的矩阵式管理，区域公司将承担更多的管理职责。随着未来逐渐进入到存量市场，转型业务进入正轨，规模越来越大，传统住宅开发业务占比有所下降，可能存在新业务与地产开发业务形成平行关系。由于后服务市场的业务是围绕传统住宅开发业务的，因此可以维持原来的区域划分，然后每个区域同时又有多个业务部门的业务，形成两条线的管理。

这就要求区域公司具备一定的管理职责，同时业务部门负责经营工作，最后形成多个区域性的集团公司，汇总起来成为大的集团公司。这样的结构维持以前的大范围管理半径，同时方便各项业务单独管理和分拆;集团继续保持精简职能。

1.主要结论

组织架构是企业战略实施的手段之一。根据企业的战略目标，组织架构会进行相应的调整。本文从十大房企的历史战略和组织架构来讨论房企的发展之路。没有最佳的组织架构，只有最前瞻性的战略，以及搭配合适的架构成为最佳组合。2015年以前，房企的历史之路主要以区域扩张和业务扩张(非转型)为主，组织架构从职能型逐渐向事业部转型，到最后房地产业务基本形成三级管理架构，以事业部的形式发展转型业务，并一定程度上下放权力。

2015年后，十强房企主要以区域深耕为主，因为布局已基本确立。除了融创以外。融创城市扩张力度大于项目扩张。万科、华润、中海的城市扩张力度放缓。

2015年以来，房企转型方向已基本确定。主流的转型方向为商业和公寓等持有型物业。所有房企都有自己的物业公司，当前中海和碧桂园的物业均已分拆上市，分别是中海物业(2669)和碧桂园服务(6098)。另外是差异性比较大的产业地产，对企业的运营能力有较高要求。

新业务占比提升，地产占比下降，预计形成业务与区域的矩阵结构。2009~2014年后房企进入到转型的摸索，开始设立新的事业部。同时，总部开始下放一定管理权力，使得公司结构趋于扁平化，利于新业务的经营和发展。随着未来地产进入存量市场，转型业务逐渐发展，传统住宅开发占比下降，新业务占比提升。房企单一的房地产定位升级为围绕地产服务的集团，形成业务与区域的矩阵式结构。因此形成两条管理线，既要以区域考核，又要以业务部门考核。由于专业性更强，差异性更明显，因此需要架构更扁平化。

2.2015~现在：多元化发展，转型领域基本确定

2.1万科：城乡建设与生活服务

到2016年，公司已基本确定商业地产、物流地产、长租公寓、滑雪业务和养老地产等业务的布局。2017年，公司将“城市配套服务商”定位升级为“城乡建设与生活服务商”。2018年一季度，公司将租赁住宅确定为核心业务。

租赁住宅

2015年，公司在长租公寓业务领域初步形成了以万科驿为主、“万科派、被窝公寓为辅的产品体系。2016年，公司整合形成统一对外运营品牌“泊寓”，定位为满足城市青年人群的中长期租住需求。截止2017年底，公司泊寓项目累计进入29个一二线城市开业96个项目，累计获取房间超过10万间，累计开业超过3万间。此外，公司还启动“万村计划”，专门从事城中村综合整治及租赁运营业务，升级城中村公共设施配套。

物流地产

2015年，公司还成立了万科物流地产发展有限公司，在物流地产领域有所突破，并推出物流独立品牌“万纬”。万科于2017年参与了普洛斯的私有化。截止2017年底，公司物流地产累计获得62个项目，总建面482万方，其中已建成运营项目工26个，平均出租率为96%。

商业地产

在商业地产方面，万科与合作方在2016年联合收购印力集团的股权，截止2017年底公司管理商业项目共计172个，总建面超过1000万方。2018年印力集团还联合收购了凯德20家购物中心。印力集团管理面积总规模达到行业第二的水平。

其他：冰雪度假、养老、教育、酒店、文化艺术等

冰雪度假方面，公司运营管理了吉林万科松花湖、桥山北大壶以及北京石京龙三个滑雪项目。养老业务方面，截止2017年底，万科已累计布局15个城市。教育业务方面，万科正在探索覆盖K12的全日制教学体系，并拓展城市营地、社区营地、户外营地等在内的素质教育基地。

此外，公司与新加坡悦榕集团签署战略合作协议，拟共同拓展酒店等相关业务;以及与华人文化控股集团签订战略合作框架协议，拟借助其文化领域的资源和优势，提供更加多元的产品与服务。

城市数量扩张放缓，但是深耕力度加大。2014年底万科业务覆盖65个城市，到2017年覆盖72个城市，扩张了仅1成;2014年底公司平均每个城市6个项目，到2017年底平均每个城市10个项目，扩张近1倍。

2.2保利：一主两翼，布局金融和社区消费服务

2015年，公司整体发展策略定型为以房地产开发经营为主，以房地产金融和社区消费服务为翼的“一主两翼”的业务板块布局。同时，公司在发展房地产开发主业时，还积极拓展了建筑设计、工程施工、销售代理、物业管理、商业运营、会展服务、健康养老、房地产金融等相关行业，往产业链上下游延伸。

2016年，公司结合业主全龄段需求推出“全生命周期居住系统”。在“一主两翼”业务布局上，物业公司完成股份制改造，并于2017年在新三板上市。2017年公司社区消费实现了突破，商业运营实现了购物中心的品牌输出，以及自主酒店的品牌输出。

一主：房地产开发

公司已形成涵盖住宅、写字楼、星级酒店、购物中心、商贸会展等的多业态产品结构，打造康居、善居、逸居、尊居四大品牌系列多个品类，并结合业主全龄段需求推出“全生命周期居住系统”。

两翼：房地产金融

截止2017年底，保利累计管理基金规模785亿元，其中信保基金为637亿元，为“房地产基金十强”;保利资本为148亿元。公司将以房地产基金和惠普金融为基础，首先帮助公司主业规模扩张，其次构建服务全产业链的基金体系，最后整合公司持有物业资源打通新的融资渠道。

两翼：社区消费服务

2017年，公司旗下的保利物业在新三板上市。报告期内，保利物业实现营业收入32.4亿元，归母净利润2.3亿元。保利物业本年合同管理面积1.7亿方，同比增长44.7%。在传统的住宅物业、商业物业基础上，公司还将积极开展高校、政府、工业园区、医院等业态布局。

在此基础上，保利基于庞大的客户资源，不断丰富社区消费的服务内容，包括社区养老、和乐教育、二手经济、社区商超等。商业经营上，公司对外进行管理输出和自主酒店品牌输出。

全国布局已基本完成，意味着接下来将进入深耕时期。公司坚持以北上广等国家中心城市为核心，完善珠三角、长三角、环渤海的城市群战略布点;并努力做大中部经济圈、西南、海陕西岸经济区等国家经济发展重点区域的规模。截至2017年末，公司全国覆盖城市92个，平均每个城市5.7个。2015~2017年间，保利业务覆盖城市扩张了53%，平均每个城市项目扩张了27%。

2015年公司新进入澳大利亚的悉尼、墨尔本和英国伦敦，海外战略得到落实。2017年已在澳大利亚、美国、英国等国家落实 10个项目。

2.3恒大：完成地产、金融、健康、文化旅游的四大产业布局

2015年，恒大在坚持房地产主业的基础上，拓展金融、文化旅游及健康等多元产业。公司完成新传媒(0708.HK)的要约收购和董事局变更，后改名为“恒大健康产业集团有限公司”，简称“恒大健康”，专注于“互联网+”社区健康管理、国际医院、养老地产、医学美容等业务。

同年，恒大联合腾讯认购马斯葛(0136.HK)扩大后的75%股份，恒大持股55%，并将上市公司更名为“恒腾网络”，联手腾讯依托现有恒大社区打造互联网社区服务平台，开创物业管理、邻里社区、生活服务这三类基础服务与家居电商和社区金融两类增值服务模式。另外，集团持有的恒大淘宝足球俱乐部和恒大文化产业集团于全国中小企业股份转让系统挂牌。

2016年，恒大完成了多元发展的产业布局，实现企业战略转型，由“房地产业”向“房地产+服务业”转型，其中服务业领域包括健康、文化旅游、金融这三个板块。公司发展模式也从“规模型”向“规模+效益型”转移。

地产业务拟分拆出来在A股上市。恒大金融是集银行、保险、互联网金融等多元业务为一体的金融控股集团，持有盛京银行17.28%股权，旗下保险平台为恒大人寿。恒大旅游集团以童话世界为主打产品，拟打造服务于儿童的特大型文化旅游综合体。

截止2017年底，恒大旅游集团共拥有海花岛、启东、长沙、贵阳、开封、镇江、苏州、沧州、烟台、鄂州、武汉等11个文旅项目，总旅游用地储备面积4307万方。恒大健康集团是开展健康颐养、新型高端国际医院、医学美容及抗衰老等业务的综合大型健康产业集团，2017年已布局三亚、海花岛、西安、郑州、扬中、长株潭、云台山等7个地方。

2017年，公司经营模式从高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”模式向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”模式转变。2018年，集团提出在产业布局上积极探索高科技产业，逐渐形成以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，以高科技产业为龙头的产业格局。

在城市布局上继续优化结构，向一二线城市倾斜，并聚焦城市中心区。截止2017年底，恒大一二线城市土地储备原值达3675亿元，占比69%;三线城市占比31%。这个时期，城市扩张开始逐渐放缓，深耕力度开始加大。2015~2017年间，城市个数扩张了41%，达到228个城市，达到全国地级市的98%;平均每个城市开发项目扩张了45%，平均每个城市3.4个项目。

2.4碧桂园：打造覆盖客户全生命周期的资源整合平台

碧桂园拟围绕地产业务核心，通过金融化手段强化或整合地产产业链上的各项社区相关服务，完善覆盖社区资源整合平台，打造全生命周期产业链。公司将打造物业开发、社区配套和投资与金融这三大业务板块。2016年，碧桂园拟将物业管理业务分拆上市，并在2018年成功上市。2017年成立长租事业部，在北上广深、武汉和厦门等一二线城市筹备项目，在建房间数2963间，已获取项目超过8000间，预计2018年开业。截止2017年底，碧桂园旗下48家酒店。

以深耕为主，城市扩张为辅。2015年，公司继续积极拓展海外业务。2016年国内新进入青海和上海，海外业务新进入印尼巴厘岛。2017年新进入宁夏。截止2017年底，碧桂园覆盖220个城市(30个省直辖市自治区，仅剩西藏)，768个区/县，在手1468个项目(12个在境外)，平均每个城市6.7个项目。项目主要分布在广东省、江苏省、安徽省和浙江省，均超过100个项目。

2015年，是年碧桂园调整战略布局，“巩固三四线，拥抱一二线”，加大了一二线城市投资，在三四线城市拓展定位更为高端的项目。2015~2017年间，碧桂园进入的城市扩张了55%，平均每个城市项目扩张了150%。

2.5融创：打造文旅地产

2015年，融创组建融创房地产集团、融创物业集团，获得融绿平台100%股权。2016年受让联想控股旗下的房地产板块。2017年受让乐视网、乐视致新、乐视影业部分股权，并与万达达成战略合作，受让万达旗下的13个文旅项目，完成了文旅板块的布局。融创拟成为中国最大的高品质文旅地产运营商之一。另外，融创还和长租公寓领域的龙头企业自如进行了战投。

这个时期融创城市横向扩张提速，纵向深耕放缓。2015年，融创进入了济南、南京、成都、西安、武汉、合肥和常州等城市，并首次进入海南，开始深耕海南旅游度假项目。同时，公司还成立了广深区域公司，为以后深耕珠三角区域奠定基础。

2016年，融创进入深圳、广州、佛山、东莞、郑州、厦门、青岛、南宁、昆明等城市，迅速完成一线、环一线及核心城市的全国化布局，形成8大区域的布局：北京、华北、上海、西南、东南、广深、华中、海南。2017年在城市上进一步扩张，截止年底达到70个城市，其中以上海和广深区域最密集。

2.6龙湖：住宅+商业地产+长租公寓+物业服务

2016年，龙湖试水地产新领域，一个是满足年轻客群品质租住及生活服务的“冠寓”，一个是定位于商业综合体内联合办公的“一展空间”。两个新业务已陆续在北京、上海、成都、重庆等城市落地。2017年，龙湖拟改名为“龙湖集团”，并已逐渐形成以住宅开发销售为核心，商业运营、长租公寓及物业服务四大主航道业务布局。截止2017年底，公司的“龙湖冠寓”已覆盖17个一二线城市，累计在14个城市开业1.5万间。

2015年，龙湖商业布局西部、华北和华东三大区域板块;2017年扩展到环渤海、华东、华西、华中、华南五大板块，布局18个城市。截止2017年底，龙湖商业开业商场数量将达到26个，开业总面积超260万方。

2016年，龙湖进入天津和武汉，商业项目进入上海。2017年进入深圳，一线城市全面布局完成;同时还进入珠海、香港，粤港澳大湾区城市群布局深化。截止2017年底，公司合计进入37个城市，项目既聚焦一二线城市，又围绕都市圈内城市群适度下沉。

2.7中海：商业地产是核心，探索创新地产业务

聚焦住宅，加大商业地产投入，并探索教育、养老、物流等创新业务。2015年，中海的物业管理业务被分拆出来上市。2017年，公司与全球联合办公领军企业WeWork正式签署合作协议，WeWork将在上海中海国际中心打造其亚太地区最大体量项目。截止2017年底，中海系列公司累计持有竣工写字楼38栋，是中国大陆最大单一业权写字楼发展商之一;另外还持有12家购物中心和11家星级酒店，持有商业物业面积达366万方。

2017年公司修订了2017~2020年的战略规划，确立了聚焦住宅开发主业，持续加大商业地产投入，探索拓展以教育、养老、物流等为创新业务，构建更加均衡稳健、可持续发展能力更强的业务架构。公司已成立教育集团、养老公司，在天津滨海新区运营管理中海物流科技园;并在济南、青岛、佛山、重庆等地开发建设相关创新业务，预计2018年投入运营。2017年，公司还完成了10余个长租公寓在核心一二线城市的布局，预计2018年投入运营。另外还有文化产业、市民服务等。

根据中海“十三五”规划，商业地产将是公司的核心业务。中海商业在写字楼的体量布局处于行业领先地位。截止2017年底，中海系列累计持有已竣工的写字楼达38栋，是内地最大的单一写字楼发展商之一。中海商业投入运营的中海系甲级写字楼约229万方，遍布全国12个重点城市;另外正在开发和待开发的商业地产面积达553万方，包括31栋写字楼、12个集中商业购物中心、14家酒店、12栋公寓。公司预计在2020年商业物业总收入突破50亿港币，2023年达到100亿港币。2017年投资物业总收入为24.5亿港币，溢利占比16%左右。

中海在联营和合营方面的投资力度加大。公司完成向控股股东中建股份收购其持有的中国房地产业务和英国伦敦的3个投资物业，开始涉及海外业务。2016年收购中信资产，并将位于三线城市的项目有条件出售给中海宏洋，维持中海发展本身的一二线布局结构。

公司通过与大股东中建股份系内各单位及其他企业合作，并参与棚户区改造和城市更新等，多渠道增加土地储备。当前市场合作机会增加，公司与平安不动产、中建集团的子公司以及其他同行业之间展开广泛合作，其中中海宏洋是公司的主要联营公司。

截止2017年底，中海系列公司在国内外房地产市场累计进驻62个城市，其中中海发展进入内地40个城市，中海宏洋进入20个城市。中海发展土地储备为6375万方，其中华南地区占比22.4%;华东地区占比12.3%;华北地区占比24.9%;北方地区占比19.5%;西部地区占比20.5%;港澳地区占比0.4%。

2.8华润：重回一二线，探索多元化发展

2016年，公司商业模式调整为“销售物业+投资物业+X”，在做强主业的基础上，不断在物业管理、养老产业、海外投资、城市交通基础设施等新领域探索多元化发展。其中，投资物业以购物中心为典型代表。X包括建筑、装饰装修、家具、养老地产、物业管理、电子商务6个业务。2017年X板块调整为建筑装饰装修及家具、长租公寓、产业基金、产业小镇、物业管理、海外业务、文化体育和康养等8个业务。

资源布局重回一二线，平均每个城市2~3个住宅项目。2015年，公司拿地聚焦一线和供求健康的二线城市，土地储备去化周期在3~5年，其中投资物业占比13.4%。截止2017年底，公司资源集中在大都市核心城市、区域中心城市和省会城市。持有物业为689万方，已开业万象城16个，五彩城/万象汇11个(不含管理输出)，聚焦北上深和强二线城市。2018年公司计划新开业6个购物中心项目，开业速度明显提升。

2.9绿地：房地产+大基建+大金融+大消费

2015年，绿地控股借壳上市，公司业务包括房地产及其延伸业务、能源及相关贸易、汽车业务等，已在全球范围内形成以房地产开发为主业、“大基建、大金融、大消费”等多元产业并举发展的企业格局。2017年顺应国家政策，加快了海外经营转型发展，成功布点马来西亚、柬埔寨、越南等市场，包括高速公路、大基金和大消费产业等项目。对现有的海外房地产项目，加快销售去化和商业模式转型。

房地产业务涵盖境内外。公司先后在亚洲、北美、西欧和澳大利亚等地开展了十余个项目，主要包括韩国济州、悉尼、墨尔本、伦敦、纽约等城市。截止2017年底，公司已开发的房地产项目遍及全国29个省直辖市自治区90余个城市。

在海外业务上，已成功进入美国、英国、加拿大、澳大利亚等海外地区。公司的房地产产品包括多种业态，主要为住宅和商办两大类，类型包括超高层、大型城市综合体、高铁站商务区、产业园、特色小镇等。公司上市以来，销售产品中住宅的比例在逐渐提升，而商办的占比在逐渐下降。

大基建板块：逐渐形成以房屋建设为主，基础设施建设并重，涵盖专业工程、建筑装饰、建筑设计、建筑材料贸易、园林绿化等在内的大基建产业集群。

大金融板块：公司近年来重点发展的产业板块之一，将努力打造“投资+投行”的全产业链大资管平台，积极推动债权投资、股权投资、资产管理和资本运作四大业务发展，布局金融牌照。

大消费板块：重点发展与中产阶级生活方式息息相关的中高端消费业态，包括进口商品直销、汽车服务、酒店旅游等。绿地酒店产业实施自有酒店品牌管理和对外输出管理相结合的模式，自有品牌包括奢华系列的“铂瑞”和商务品牌的“铂骊”，并与国内外知名酒店管理集团战略合作。

能源板块：主要从事煤炭、油化工产品的贸易业务，经营模式主要以批发及订单制的销售为主，通过采购与销售价差获取利润。预计能源板块未来在公司主营业务中所占的比重将逐步缩小，重要性也将逐步降低。

2.10华夏幸福：PPP模式海内外快速复制扩张

公司的主营业务为产业园区开发和房地产开发两大业务板块，其中产业园区开发的核心产品包括产业新城和产业小镇。产业小镇是在各地“特色小镇”开发建设的背景下开启的新产品，为每个小镇打造产业生态圈、功能硬件和智慧运营管理体系。未来公司将聚焦科技智造、现代服务和文体旅游三大类别9个系列主题，打造特色小镇平台。

2015年，公司与地方政府确立政府和社会资本合作模式(PPP)，协作开发和建设产业新城。截止2015年底，公司已签署区域达23个，其中15个位于京津冀区域，8个位于长江经济带。另外公司还积极拓展海外业务，与印度尼西亚的一公司签署备忘录，拟合作开发印尼万丹省唐格朗市的目标区域，建设产业新城。

2015年公司新进入安徽滁州和马鞍山，以及河北的雄县。2016年公司加快了在长江经济带、珠三角和成渝地区的布局，并在印尼落地首座国际产业新城，随后完成印度、越南、埃及等一带一路沿线重要国家的产业新城布局。2017年进入长江中游和中原地区，新签PPP项目协议21个，加速全国异地复制扩张。

3.2015~现在：差异化、专业化、扁平化

房企转型进入到新的领域，特别是后服务市场，例如社区消费、文旅地产、养老地产、物流地产、长租公寓等。由于运营的比重提升，因此差异性和专业性凸显，这就导致新的事业部的成立，随着转型业务的推进和规模的增长，总部的权力会进一步下放。当新业务与地产的规模相当或者战略重要性想当时，会形成平行部门，形成更加扁平化的架构，同时总部会更加职能和行政化。

3.1万科：设立各项事业部，推动转型

2015年，公司将总部原有的战略投资部门转型为事业发展部，并加快筹备各项新业务的事业部，推动转型。为了发挥一线公司的自主创新能力，公司设立了区域首席执行官联席会，赋予区域更大的运营管理决策权，提高一线组织效能。同年，万科物业也全面推行合伙人制度，确立了以13家中心城市为核心的扩张方案，完成49个管理中心的组织架构设立和相关运营机制的贯彻。

3.2保利：设立大区公司，从两级变为三级架构

公司于2015年开始优化组织架构，以便更好地贴近市场，提升管理效率。2016年公司在原有二级治理架构基础上增设大区，形式“总部-大区-平台”的三级管理模式。

3.3碧桂园：区域与职能的矩阵式管理

2015年，碧桂园设立一线城市事业部，成立二线城市公司。同时，公司总部职能部门进一步优化。截止到2017年底，公司形成区域与职能的矩阵式管理架构，因此区域部门与职能部门其实是平行的，跟中海的架构类似。值得注意的是，碧桂园的区域没有严格划分，而是灵活聚合和分裂，以销售规模划分，且不是严格意义上的地理位置划分。

3.4融创：三级管理架构

在2015年之前，融创仅只有上海区域公司、重庆区域公司、天津区域公司、北京区域公司、杭州区域公司5家区域公司。而到2016年时，融创集团的组织构架就已经变成了北京区域公司、华北区域公司、上海区域公司、西南区域公司、东南区域公司、广深区域公司、华中区域公司、海南区域公司等8家区域公司、29家分公司。

3.5中海：实行项目制管理，赋予基层员工自主权

一直以来的土地购置都由集团高层高度集中管理。2017年公司修订了2017~2020年的战略规划，并实施了组织架构的优化，在总部增设了客户服务部、创新业务发展部、海外事业部，并调整战略管控部为运营管理部，专门负责项目开发运营全流程管控，并在主要业务部门专业职能中心，提升管理的纵深能力。

另外，集团进一步授权一线业务团队，实施项目制管理，赋予基层员工一定自主权。项目制是公司最基层和核心的业务运营单元，由项目总监和下属工程、设计、行销等职能专业人才组建的项目团队，负责项目全生命周期的运营开发管理。

3.6华润：优化结构

为进一步优化区域布局，充分发挥一线城市和中心城市的市场、资源和人才优势。2016年公司从之前的9个大区整合为6大区域：华北大区、华东大区、华南大区、华西大区、东北大区、华中大区。其中，原北京和山东大区合并为华北大区;原上海和江苏大区合并为华东大区;原福建和深圳大区合并为华南大区;原成都改为华西大区;原武汉改为华中大区;原沈阳改为东北大区。同年，华润设置了联席总裁管理架构，组成华润置地三人核心团队。

3.7恒大：目标计划管理体系

目前，恒大创立独特的目标计划管理体系，把计划管理和目标管理合二为一，成为恒大地产跨越发展的制胜法宝。公司实施紧密型集团化管理模式，在手项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售及交楼方面由集团直接把控，地区公司严格执行，实现成本控制和质量管控双效合一，确保了公司健康高速增长。

(编辑：朱姝琳)